Caso Huawei China Telecom gigante Establece ventaja competitiva

Estudio de caso PMI®

Huawei Technologies:

China Telecom gigante Establece ventaja competitiva

¿Cómo una organización ya pueden experimentar aumento de crecimiento exponencial, una ventaja competitiva aún mayor, ya que trabaja para diversificar su oferta de negocios y navegar por una diversidad de paisajes culturales?

Huawei Technologies, una empresa de telecomunicaciones china, se dirigió a la gestión proyectos para asegurar que las técnicas y herramientas  en sus estrategias a demostrado ser eficaz, eficiente y, en última instancia, rentable.

Fondo

La economía de China se ha desarrollado rápidamente las dos últimas  décadas, y la industria de las telecomunicaciones ha crecido aún más rápido. En noviembre de 2004, los suscriptores de telefonía fija y los usuarios móviles en China alcanzaron 313 millones y 330 millones, respectivamente.

Huawei Technologies, que ha crecido a la par con el mercado de China desde su fundación en 1988, cuenta con más de 24.000 empleados que trabajan en productos, tecnologías y soluciones de información y comunicación. El portafolio de productos de Huawei incluye las comunicaciones de línea fija, comunicaciones móviles, transmisión óptica, comunicaciones de datos y terminales móviles y teléfonos.

En 2002, Huawei lanzó un programa integral de desarrollo de gestión de proyectos para reforzar sus competencias básicas y afrontar los retos de un mercado internacional cada vez más competitivo.

Huawei está a punto de convertirse en una corporación internacional líder, con 2004 con ingresos por $ 5.580 millones (EE.UU.) y un aumento año con año de 45 %; el 40 % de este incremento se genera a través de los mercados internacionales, incluyendo América Latina, África del Norte, los EE.UU. y Europa. Por primera vez, los negocios en el extranjero representaron más del 50 % de los ingresos totales de Huawei en 2004.

Desafíos

Aunque Huawei reconoció que la gestión del proyecto fue fundamental para el desarrollo sostenible, el gran número de proyectos y empleados asignados directamente a proyectos (más de 14.000) presentó la planificación aguda y problemas logísticos.

Dichos desafíos fueron más crucial para Huawei, como su negocio en el extranjero se había ampliado a cinco continentes y era una clave de ingresos y el conductor de beneficio, por lo que a través del país y la gestión del proyecto intercultural hacia un nuevo reto. El equipo directivo de Huawei comenzó a buscar un sistema de gestión de proyectos uniforme y estandarizada para adaptarse a estas nuevas situaciones.

Como la escala de negocios de la empresa se estaba expandiendo, Huawei también experimentó un período de transición para que un fabricante a un proveedor de soluciones de telecomunicaciones integral. Esta nueva empresa centrada en negocios de servicios  requiere una gestión de proyectos más sofisticada.

Huawei también se enfrentó a desafíos internos. La compañía inició cambios en su estructura mediante la ceración  del puesto del  gerente de proyecto. Se utilizó además la incorporación de la gestión de proyectos como una herramienta de desarrollo de la organización para establecer una cultura basada en los servicios.

Además, los clientes exigían una gestión eficaz y explícita del proyecto de comienzo  a fin  y solicitando los directores de proyectos con certificación profesional. En concreto, estos clientes solicitaron que los directores de proyectos fuera n Project Management Professional (PMP®) y con certificación del PMI, que los competidores internacionales clave de Huawei ya habían adoptado.

Soluciones En 2002,

Huawei estableció un mecanismo integrado para entrenar y desarrollar los directores de proyectos y fortalecer las prácticas de gestión de proyectos y procesos. Los principales objetivos del programa eran los siguientes:

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