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Caso Suzuki


Enviado por   •  1 de Noviembre de 2013  •  1.672 Palabras (7 Páginas)  •  472 Visitas

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Cuestiones

1.- Según lo expuesto en el artículo ¿Cuáles serían las características de un equipo de alto rendimiento?

En síntesis, las características que debe tener un equipo de alto rendimiento son:

• Actividades planificadas.

• Trabajo en equipo.

• Metas u objetivos ambiciosos, pero alcanzables

• Alto sentido de comunicación, entre los diferentes niveles de la organización.

• Compañerismo y sentido de colaboración para alcanzar las metas.

• Orden, limpieza y estandarización.

• Alto sentido de responsabilidad.

• Alta especialización en sus funciones.

• Alto compromiso de los Directivos, quienes se involucran directamente en las actividades.

• Adecuada gestión de la información.

• Proactivos, continúa búsqueda en la mejora de los procesos.

• Disciplina.

• Optimización de los recursos materiales y del tiempo.

• Jerarquía y funciones bien definidas.

• Tolerancia a la presión.

• Confianza en su organización y alta motivación.

• Procedimientos definidos.

Un equipo de alto rendimiento está compuesto por personas unidas por fuertes lazos de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras. Están comprometidos con un objetivo común y tienen responsabilidades interdependientes. Una característica fundamental es la autonomía de cada uno de sus miembros, así como la diversidad de habilidades, que les permite una clara identificación del significado de cada tarea.

Lo que diferencia a un equipo de alto rendimiento, es la voluntad común en el logro de objetivos, empezando por los líderes quienes los establecen y consiguen el compromiso de su equipo.

El clima es un factor importante, ya que los miembros de un equipo de alto rendimiento se sienten cómodos trabajando con sus compañeros, llegando a actuar por compromiso más que por obligación.

Otro factor importante que los distingue es la eficiencia, porque permanentemente están pensando en la manera de mejorar aquellas deficiencias que les dificulta el logro de sus objetivos.

2. ¿Qué podemos aprender del mundo del automovilismo y extrapolarlo al mundo de la organización?

En primer lugar el mundo del automovilismo es altamente competitivo, tal como el de las organizaciones del mundo de hoy. En ambos campos se reflejan situaciones muy similares, en el sentido que toda organización está permanentemente en competencia, en un contexto donde la toma de decisiones rápidas, es uno de los elementos más críticos. La innovación permanente es uno de los factores que más se asemejan a situaciones como las que se producen en el mundo de Rallys.

Un segundo aspecto es la relación que existe entre el conjunto de integrantes de los equipos automovilísticos y las diferentes áreas de una organización en general. Ambas unen esfuerzos para el logro de objetivos comunes y dependiendo del grado de integración de estos equipos, pueden constituirse en equipos de alto rendimiento. La dirección clara que por ejemplo posee el equipo japonés, permite que cada uno de sus integrantes se encuentre altamente motivado, preparado y con un elevado nivel de profesionalismo y compromiso, que los conduce al logro del objetivo (ganar el Campeonato del Mundo), o en un símil a nivel organización, el cumplimiento de los objetivos trazados.

La planificación requerida a nivel organizacional es tanto o más exigida que en el ambiente del automovilismo; el planeamiento estratégico en las organizaciones tiene su símil por ejemplo en la planificación de medio plazo (4 años) que rige al equipo japonés. Del mismo modo el seguimiento estrecho del desempeño diario, con indicadores específicos se impone en casi todas las áreas claves de las organizaciones de hoy en día, especialmente en las áreas comerciales, donde es clave estar permanentemente monitoreando el mercado, para adaptarse a éste, innovando o creando soluciones nuevas, como lo puede ser en los equipos automovilísticos el proceso de atención en los services durante un rally, donde el elemento tiempo y respuestas rápidas para atender situaciones cambiantes durante la competencia, es la variable clave.

Otro aspecto fundamental es la comunicación que existe entre los miembros del equipo Suzuki. En esta organización, se ve claramente que todos los niveles mantienen un alto nivel de comunicación, comparten información y buenas prácticas para mejorar. Si pensamos en una organización podemos pensar en que se utiliza una estrategia ganar/ganar en el que la comunicación de todos los miembros es fundamental, existen jerarquías entre los miembros del equipo pero los comentarios y sugerencias son siempre bien recibidos.

Un tema relacionado a la comunicación, es que al interior del equipo Suzuki parece haber una identidad bien definida, pieza clave para referirnos a la cultura de las organizaciones. Cuando se cuenta con una identidad claramente definida, éstas pueden estar seguras que sus valores serán los pilares que guiarán todos sus planes y sus metas. Su cultura se verá reflejada en su imagen y en la actitud de los colaboradores dentro y fuera de la organización.

Extrapolando lo positivo del modelo de gestión de los equipos europeos, en particular el SEAT, se observa una gran capacidad de improvisación e intuición. Han generado capacidades para tomar decisiones rápidas ante continuos imprevistos, y también decisiones intuitivas, que muestran capacidad de adaptación al medio externo, como la formación .de sub equipos especializados, de características similares al modelo japonés.

Finalmente, el mundo de las organizaciones plantea retos más complejos que el mundo de las competencias automovilísticas. Los problemas son más variados, menos estructurados, y menos previsibles. De manera que además de la eficiente capacidad

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