Caso Wallmart Logistica

EL CASO DE WAL-MART.

Wal-Mart está saltando por todo el mundo, inaugurando enormes super-centros, así como nuevos establecimientos de barrio, en un proceso continuo de expansión que ya la ha convertido en una de las mayores empresas del mundo.

Wal-Mart no es sólo una empresa de venta al por menor, sino también una sofisticada empresa de distribución que logró unos ingresos de 246.000 millones de dólares en sus 4.414 establecimientos de Estados Unidos y otros nueve países. Emplea a 1,3 millones de trabajadores, pero sigue proyectando una imagen popular y casera que incluye una alegría propia de la empresa.

Por segundo año consecutivo, Wal-Mart encabezó la lista de las mayores empresas de Fortune, siendo además la más admirada por dicha revista; es la primera vez que una misma empresa acapara ambos honores desde que se empezó a realizar su encuesta anual en 1955.

Sin lugar a dudas, el tamaño es un factor importante. “No hay nadie mayor”, dice William Cody, director general de la Jay H. Baker Retailing Initiative de Wharton. “Obviamente, teniendo en cuenta la naturaleza competitiva de la venta al por menor, algo estará haciendo bien Wal-Mart. La empresa tiene una fórmula sencilla: bajos precios y logística muy sofisticada para respaldar sus operaciones. Su éxito no oculta ningún secreto”.

A pesar de sus logros, la empresa planea una expansión más agresiva en el noreste de Estados Unidos, California y el extranjero. El objetivo es crear otros 4,5 millones de metros cuadrados de superficies comerciales este año, lo cual incrementaría en un 8% el tamaño de Wal-Mart.

El rey de la logística

A pesar de proyectar una imagen sencilla, Wal-Mart ha tenido un gran éxito a la hora de utilizar la tecnología informática para hacer su negocio más eficiente. “Wal-Mart ha hecho un trabajo sorprendente como empresa de logística, cosa que una persona normal y corriente no aprecia”, dice Robert Mittelstaedt, director del Aresty Institute of Executive Education de Wharton.

Es habitual que la gente crea erróneamente que la capacidad de Wal-Mart para mantener sus precios tan bajos procede básicamente de su tamaño y por tanto de su poder frente a proveedores, señala. En realidad, el ahorro procede sobre todo de la eficiencia de Wal-Mart como empresa de distribución, que beneficia no sólo a la propia empresa sino también a sus proveedores.

Según Mittelstaedt, en un principio los proveedores se resistieron a proporcionar información, ya que creyeron que debilitaría su posición competitiva. Pero ahora han adoptado el sistema. Por ejemplo, Wal-Mart trabaja estrechamente con sus proveedores integrando sus datos con los suyos propios con el fin de controlar qué artículos se están vendiendo. Esto permite a la empresa mantener bajos sus costes de almacenamiento y a los proveedores ajustar la producción al alza o a la baja dependiendo de la marcha de las ventas. Retail Forward estima que el pasado año el 69% de los productos se habían vendido antes de tener que pagar a los proveedores.

“Wal-Mart pensó sobre el tema y se preguntó: ¿cómo podemos cambiar el modelo y conseguir que el distribuidor trabaje en nuestro beneficio?”,

dice Mittelstaedt. “Es lo mismo que cuando el banco se dirige a los clientes para que utilicen los cajeros. Al final acaban gustándote porque además te hacen la vida más fácil”.

Wal-Mart -añade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito las ventajas de las nuevas tecnologías de la información, reestructurando por completo su negocio. Ha utilizado las tecnologías para simplificar el trabajo y hacerlo más eficaz, no simplemente para automatizar los procesos ya existentes. “La mayoría de las empresas aún no han implementado muchos de los principios mencionados en las tecnologías de la información, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimos automatizando procesos ya

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