DIAGNOSTICO EL PLAN ESTRATEGICO DE CETICOS ILO.

UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

DIAGNOSTICO EL PLAN ESTRATEGICO DE CETICOS ILO.

INDICE

INTRODUCCION

CAPÍTULO I. ANTECEDENTES GENERALES DEL PROYECTO.

1.1.         ORIGEN DEL TEMA

1.2.        PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.3.         OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.4.         JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO.

2.1.        BALANCED SCORECARD

2.2.        ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD

2.3.        APLICACIONES DEL BALANCED SCORECARD

2.4.        FORTALEZAS Y BENEFICIOS

2.5.        LIMITACIONES O DESVENTAJAS

CAPITULO III.         PRESENTACION DE LA EMPRESA.

3.1.        CETICOS  ILO

3.2.        DIAGNÓSTICO

3.3.        MARCO ESTRATÉGICO

3.4.        PLAN ESTRATÉGICO

CAPITULO  IV.         CONSTRUCCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE CETICOS ILO.

4.1.        LOS INDICADORES

 4.2.        FOCO ESTRATEGICO

4.3.        MAPA ESTRATEGICO

4.4.        ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN CETICOS ILO

4.4.1.         DESCRIPCION DEL TRABAJO

4.4.2.         ANALISIS DE INDICADORES

4.4.3.         ANALISIS GLOBAL

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

INTRODUCCION

En el ámbito de gestión de empresas, desde los albores de la administración científica de F. Taylor surge la inquietud de conocer las desviaciones del actuar del día a día del accionar empresarial, experiencia de Taylor que encuentra las desviaciones de logros que ocurre entre las actividades y las actividades ejecutadas por cada uno de los trabajadores, el conocer la variabilidad le sirve al gestor ajustar sus indicadores de control en función de sus objetivos. El mismo propósito de conocer las desviaciones que se producen entre las empresas en sus indicadores financieros le lleva a Altman proponer el modelo de Scoring para medir el riesgo crediticio de las empresas. Y hasta podríamos decir que ese mismo propósito tiene el modelo de Deming: planear-hacer-verificar-actuar, bajo este modelo, el verificar significar evaluar las desviaciones las que serán ajustadas en la etapa de actuar. El modelo del Balanced Scorecard (tablero de mando integral) que viene ser un modelo dinámico de medición del desempeño de las actividades empresariales fijadas a la visión organizacional, cuyo propósito al decir de sus autores tiene el objetivo de controlar de manera dinámica los indicadores de gestión de las empresas. Que hoy por hoy, en primer lugar las empresas privadas y luego las empresas públicas, vienen implementando como una herramienta de gestión estratégica. De ahí surge nuestra inquietud de proponer el modelo de cuadro de mando integral para la gestión estratégica de un organismo del sector público ubicado en la provincia de Ilo, a la que se conoce con el nombre de CETICOS ILO.

CAPÍTULO I. ANTECEDENTES GENERALES DEL PROYECTO.

1.1.         ORIGEN DEL TEMA

Por la turbulencia presente en el entorno de las organizaciones y el nivel de competitividad que exige el mundo empresarial, de los trabajos de investigación desarrolladas por Norton y Kaplan nace la teoría de Balanced Scorecard: Cuadro de Mando Integral que es un sistema de control de las actividades que vienen ejecutando las empresas en su accionar diario y que estas actividades responden a los objetivos estratégicos de la organización y así mismos estos objetivos responde a la visión de la organización. A esta forma de controlar del accionar de la organización a través de indicadores lo conocemos con el nombre de cuadro de mando integral, que con la implementación de sistemas automatizados con el soporte de base de datos distribuidas las organizaciones han hecho posible controlar sus indicadores de desempeño en función de la visión de la organización, con lo que podemos decir que se ha dado vida a los planes estratégicos. Hoy por hoy, tanto las empresas privadas y públicas tienen la imperiosa necesidad de tener control de sus indicadores de desempeño.

1.2.        PROBLEMA DE INVESTIGACION

La crisis financiera que se produce en algunos casos en las empresas nos ubica en un escenario de incertidumbre sin precedentes, tanto en su impacto como en su duración y se convierte en un gran desafío para el logro de un negocio rentable.

Lo que sí está claro dentro de la incertidumbre, es que las organizaciones deben concentrarse en sus fortalezas y apostar por ellas para establecer y mejorar su posición en el mercado. Aquellas que no puedan responder a las condiciones cambiantes del mercado, pueden verse rezagadas por sus competidores y/o volverse vulnerables ante la volatilidad de la economía.

Lo importante de la gestión es no solo generar las ventajas competitivas sino darle al negocio entero un giro estratégico es decir, hacer de manera constante y permanente una evaluación del negocio que nos permita imprimir en la organización o empresa organización un accionar comercial con base en una gestión estratégica del servicio.

Los cuatro elementos que se consideran en una gestión estratégica son: naturaleza del servicio, concepto de servicio, estrategia de servicio y entrega  del servicio; tal como se indica en Gestión estratégica del servicio del Profesor James Heskett.

Cuadro de Mando Integral (BALANCED SCORECARD) constituye una de las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de la Compañía.

Los resultados en una empresa son eminentemente financieros y están expresados en los cuatro estados financieros y las tres decisiones que se toman en finanzas: inversión, financiamiento y dividendos. Estos resultados son producidos a través de un correcto manejo de cada indicador con la finalidad de cumplir con los planes estratégicos de la empresa.

Podemos citar dos autores que fundamentan esta afirmación; Kaplan y Norton en su libro Balanced Scorecard y el ingeniero Carlos Villajuana Pablo en su libro los Siete Tejidos Estratégicos.

Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo en la consecución de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar indicadores financieros y no financieros que apoyados en la metodología del BALANCED SCORECARD nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo.

Tradicionalmente las organizaciones no se suelen enfrentar a grandes dificultades para definir su estrategia, sino para su implementación.

• Agrupa objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos e innovación y aprendizaje. Estructura de mapa estratégico.
• Para cada una de estas perspectivas se define qué es lo que se quiere lograr y como se va a medir. El foco estratégico.
• A continuación se definen las metas, que nos darán las claves que determinen los cambios en la organización.
• Y finalmente las iniciativas estratégicas, que son las acciones que provocarán los cambios buscados.

Tiene la función primordial de traducir la visión y la estrategia de la organización, en un conjunto de indicadores que informen de la consecución de los objetivos.

El cuadro de mando es una herramienta indispensable para alinear de forma coherente a las personas con el plan estratégico, y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la Organización.

Otras aplicaciones prácticas basadas en la metodología del BSC; según el libro Balanced Scorecard de Robert Kaplan y David Norton.

• Gestión de Proyectos estratégicos (PROJECT MANAGEMENT)
• Capital intelectual y BALANCED SCORECARD.
• Cuadro de mando integral y estrategias de negocio

1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1. OBJETIVO GENERAL:

“DIAGNOSTICO DEL PLAN ESTRATEGICO DE CETICOS ILO”

1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

1. Diseñar el Cuadro de Mando Integral para CETICOS ILO.
2. Analizar el PLAN ESTRATEGICO DE CETICOS ILO para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales.
3. Determinar mecanismo de control de gestión basados en la aplicación del CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

1.4.        JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

El uso del cuadro de mando integral de Norton y Kaplan permite a las instituciones gestionar adecuada y oportunamente las desviaciones que se puedan presentar en sus indicadores de gestión y así mismo está muy enfocado a la visión de la organización.

Situaciones que se puedan presentar durante el proceso de evaluación, debido a desviaciones en el comportamiento de los indicadores, o problemas producto de situaciones conflictivas no detectables a través de indicadores (información no estructurada). Para cada problema se pueden definir acciones correctivas, responsables de ejecutarlas y registrar la información de seguimiento (avances en la ejecución de las acciones).

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