DIRECCIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

DIRECCIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

I. DEFINICIONES

1. Estrategia

Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas.

2. Decisiones estratégicas

Las decisiones estratégicas consisten en:

• La dirección a largo plazo de la organización.

• El alcance de las actividades de la organización.

• La consecuencia de una ventaja respecto a los competidores.

• Abordar los cambios del entorno empresarial.

• Crecer a partir de los recursos y competencias (capacidad estratégica)

• Los valores y expectativas de las partes interesadas.

Por tanto es probable que:

• Tengan una naturaleza compleja.

• Se tomen en situaciones de incertidumbre.

• Afecten a las decisiones operativas.

• Requieran un planteamiento integrado (tanto dentro como fuera de la organización)

• Impliquen cambios considerables.

3. Cambio

Cambio es el concepto que denota la transición que ocurre cuando se transita de un estado a otro, por ejemplo: el concepto de cambio de estado de la materia en la física (sólido, líquido y gaseoso) o de las personas en su estado civil (soltero, casado, divorciado o viudo); o las crisis, o revoluciones en cualquier campo de los estudiados por las ciencias sociales, principalmente la historia, que puede definirse como ciencia del cambio.

II. DIRECCION ESTRATEGICA

Entonces, ¿Qué es la dirección estratégica? No basta definirla como la dirección del proceso de toma de decisiones estratégicas. No se estaría teniendo en cuenta una serie de cuestiones importantes, tanto en lo que respecta a la dirección de la organización como en lo que respecta al área de estudio del que se ocupa este manual. La dirección estratégica tiene una naturaleza distinta de otras facetas de la dirección. Un director de operaciones suele tener que resolver problemas de control operativo como la transformación eficiente de los productos, la dirección del personal de ventas, el control del rendimiento financiero o el diseño de un sistema nuevo para mejorar el nivel de servicio al consumidor. Todos constituyen tareas muy importantes, pero se ocupan fundamentalmente de gestionar de forma eficiente recursos que ya están disponibles, a menudo que una parte limitada de la organización, en el marco de una estrategia existente. El control de operaciones es lo que realizan los directivos la mayor parte de su tiempo. Es vital para el éxito de la estrategia, pero no es lo mismo que la dirección estratégica.

El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de una determinada área de la dirección de operaciones. La dirección estratégica se ocupa de la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias con consecuencias que afectan a toda la organización y no a una determinada operación. Se trata de un gran reto para los directivos que están acostumbrados a gestionar los recursos del día a día. Puede ser un problema muy especial debido a los antecedentes de los directivos que han sido formados, tal vez durante muchos años, para realizar tareas operativas y asumir responsabilidades sobre las operaciones. Es posible que los contables descubran que siguen tendiendo a ver los problemas desde un punto de vista financiero, los directivos responsables de la informática desde el punto de vista de la informática, los directivos de marketing desde el punto de vista del marketing, etcétera. Por supuesto, cada una de estas es importante, pero ninguna es adecuada por sí sola. El directivo que aspire a dirigir o influir sobre la estrategia tiene que desarrollar la capacidad para adoptar un planteamiento general, concebir a la organización como un todo.

Puesto que la dirección estratégica viene caracterizada por su complejidad, también es necesario tomar decisiones y juicios en valor en función de la conceptualización cuestiones difíciles. Sin embargo, la formación y experiencias previas de los directivos suelen estar orientadas hacia la acción, o hacia una planificación o análisis detallados. Este manual explica muchos planteamientos analíticos de la estrategia, y también se ocupa de las acciones relacionadas con la aplicación de la estrategia. Sin embargo, el principal énfasis se pone en la importancia de comprender los conceptos estratégicos que informan este análisis y esta acción.

La dirección estratégica puede concebirse como compuesta por tres elementos principales que son los que constituyen el marco del manual. La dirección estratégica incluye la comprensión de la posición estratégica de una organización, las elecciones estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en acción. Pero primero es importante comprender porque se ha dibujado el cuadro de la forma en que se ha dibujado. Se podría haber mostrado los tres elementos de manera lineal: la comprensión de la posición estratégica precede a las elecciones estratégicas que, a su vez, preceden a la puesta de la estrategia en acción. En efecto, muchos textos sobre la materia siguen exactamente este procedimiento. Sin embargo, en la práctica, los elementos de la dirección estratégica no siguen esta forma lineal: están relacionados entre sí y se “informan” mutuamente. Por ejemplo en algunas circunstancias la comprensión de la posición estratégica puede resultar más fácil de la experiencia de probar una estrategia en la práctica. Los test de marketing constituyen un buen ejemplo. En la práctica la dirección estratégica sugiere que no suele darse de forma ordenada.

1. La posición estratégica

La comprensión de la posición estratégica trata de identificar el efecto que, sobre la estrategia, tienen el entorno externo, la capacidad estratégica de una organización (recursos y competencias) y las expectativas e influencia de las partes interesadas.

• El entorno. La organización existe en el marco de un complejo mundo político, económico, social, tecnológico, medioambiental y legal. Este entorno cambia y es más complejo para algunas organizaciones que para otras. La forma en que todo ello afectara a la organización puede incluir una comprensión de los efectos históricos y del entorno, así como de los cambios esperados o potenciales de las variables del mismo. Muchas de estas variables generan oportunidades y otras generaran amenazas para la organización, o ambas cosas a la vez. Un problema que hay que afrontar es que la gama de variables será, probablemente, tan amplia que tal vez no sea posible o realista identificar y comprender cada una. Por tanto, es necesario destilar de esta complejidad una visión de los efectos clave del entorno para la organización.

• La capacidad estratégica de una organización: compuesta por los recursos y las competencias. Una forma de reflexionar sobre la capacidad de estrategia de una organización consiste en analizar sus fortalezas y debilidades (por ejemplo donde hay ventajas o desventajas competitivas). El objetivo consiste en hacerse una idea de las influencias (y restricciones) internas de las elecciones estratégicas para el futuro. Suele tratarse de una combinación de recursos y elevados niveles de determinadas actividades que ofrecen ventajas son difíciles de imitar por parte de los competidores.

• Expectativas y propósitos. Es importante la cuestión relativa al gobierno corporativo. Aquí la pregunta es la siguiente: ¿a quién debe atender principalmente la organización y como se debe responsabilizar a los directivos de ello? Pero las expectativas de las diversas partes interesadas también afectaran a los propósitos. Las partes interesadas cuya visión predominara serán aquellas con mayor poder, y el comprender este hecho puede ser de una gran relevancia. Las influencias culturales de la organización y del mundo que la rodean también afectaran a la estrategia a seguir, aunque solo sea porque las influencias del entorno y de los recursos de la organización suelen ser interpretadas en términos de los supuestos inherentes a esa cultura.

2. Elecciones estratégicas

Las elecciones estratégicas implican la comprensión de las bases subyacentes para la estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista corporativo (analizados anteriormente), y de las opciones para desarrollar la estrategia, tanto en función de la dirección que esta debe moverse como de los métodos de desarrollo.

• Hay elecciones estratégicas en cuanto a cómo quiere competir la organización en el ámbito de la unidad de negocio. Esto exige una identificación de las bases de la ventaja competitiva que surgen de la comprensión tanto de los mercados como de de los consumidores, y de la capacidad estratégica de la organización.

• Al máximo nivel de una organización existen cuestiones relativas a la estrategia corporativa, que se ocupan del alcance de las estrategias de la organización. Esto incluye decisiones sobre la cartera de productos y/o de los negocios y la amplitud de los mercados.

• La estrategia se puede desarrollar en el futuro en distintas direcciones. Por ejemplo Dell estaba avanzando paulatinamente desde una línea de productos reducida (PC) y una clientela limitada (empresas) ampliando tanto su gama de productos como sus mercados objetivos. El método de desarrollo utilizado por Dell era un método de desarrollo interno (haciendo crecer sus negocios actuales). Otras organizaciones pueden desarrollarse mediante fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratégicas

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