Diario de Doble Entrada 007

Universidad Interamericana de Panamá

Diario de Doble Entrada

¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan para un trabajo efectivo?[pic 1]

Curso: Seminario De Habilidades Directivas

Estudiante: LAURA ISABELLA Ruiz Hernández

Pasaporte: AX 395459

1. Información del Documento:

Tipo de Documento: Artículo

Referencia Documental: Codina Jiménez, Alexis. ¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan para un trabajo efectivo?, en Lecturas seleccionadas, Seminario De Habilidades Directivas, Universidad Interamericana de Panamá, Ciudad de Panamá, 2021.

1. Resumen:

El quehacer de los directivos es un terreno de constante disputa académicas, por ello es muy común –y lo resalta el autor- que esta cuestión siempre abarque los primeros capítulos de los cursos de formación que se imparte sobre la materia.

Para comprender qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan el autor de este texto nos invita a conocer los antecedentes, en los cuales nos expone dos enfoques:

-Enfoque funcional: que se encarga de entender y sistematizar las tareas que realiza un director.

-Enfoque de papeles o roles: el cual aborda las funciones del director desde el análisis de sus tareas, interacciones y métodos. Este enfoque se vio revolucionado por el aporte de Carlson en la década de 1950, algunos autores asimilan que la teoría de Carlson sigue vigente debido a que no abordan al administrador desde un paradigma rígido y estático, sino desde la perspectiva del desarrollo de las actividades y la retroalimentación que trae consigo; dándole la oportunidad de adaptarse a mercados más cambiantes y competitivos como en los que vivimos actualmente.

A pesar de la vigencia que tiene Carlson, con la evolución del mercado y las dinámicas empresariales, las habilidades de los gerentes y directivos han cambiado drásticamente; esto ha dado pie a nuevas teorías, las cuales representan un cambio de paradigma de la industria del vapor a la de los servicios. Esto implica que desde la academia se presenten nuevos enfoques, los cuales se concentran principalmente en los propuestos por Henry Mintzberg, el cual rebate mucho de lo que hasta ese momento la literatura en administración aceptaba; siendo discutido y aplicado en igual medida, llamando la atención de otros teóricos como Koontz y Weirich, y complementando los aportes de Mintzberg, también, Kotter.

En este punto el texto nos introduce, aún con la decisión de tomar un horizonte conceptual sobre el quehacer directivo, en las habilidades que debe desarrollar un buen directivo para que su trabajo sea eficiente; lo cual puede resumirse con el fin fundamental del texto y una enseñanza valiosa para nuestra formación. Aunque en todos los enfoques se hablan de habilidades ideales, como tal no existe una lista de ellas, los diferentes enfoques, autores e investigaciones arrojan resultados similares, pero recaen en la ambigüedad que resulta el quehacer directivo.

Recopilando alguna de los planteamientos se puede recoger la escucha activa, la comunicación, la delegación analítica de tareas, resolución de conflictos, motivación, sentido crítico y analítico, adaptabilidad, entre otros.

Para finalizar el texto el autor hace una aclaración importante, la cual se puede resumir en una crítica a los programas de formación en administración en especial a los MBA, los cuales el mismo Minztberg hace alusión por su oportunismo y el diseño de programas que no buscan formar personas con experiencias, aptitudes y habilidades para la administración.

Comentario analítico del documento:

El trasegar de la administración como una disciplina de conocimiento ha invitado siempre al debate sobre la simplificación y estandarización de conocimientos –en la teoría-, así como la unificación de modelos y patrones exitosos en la dirección –en la práctica-. Sí bien, como explica el texto existe una exposición a una academia y predominantemente se han impuesto enfoques en los que se describe el “qué” y “cómo” se administra; el trabajo directivo está supeditado a muchas formas, aptitudes y habilidades que difícilmente se pueden sistematizar o transmitir.

Dado esto en el texto se resaltaba que muchas de las investigaciones tienen resultados similares; no hallando excepción entre las que se comparte y se entrevista directamente al directivo, con la opinión de los expertos. Reflejado en la intuición que se cree una habilidad directiva, dándole peso a la afirmación de Mintzberg que los directivos de hoy no distan mucho de los de 100 años. Precisamente, esto es lo que algunos autores rebaten, añadiéndole un valor agregado a los directivos que desarrollan habilidades en contextos de constantes cambios.

Si bien, aún con el cambio de paradigma en las dinámicas empresariales y del mercado, una de las grandes cuestiones que deja el texto es cómo delimitar el perfil del directivo y las habilidades sin recaer precisamente en el enfoque funcional, que parece regir el amplio espectro de investigaciones que se hacen con este fin. De igual manera cómo mediar la discusión académica –o discusiones académicas- que ayuden a guiar el quehacer directivo y que este no solo se quede en un currículo alejado de toda práctica real, a su vez que consiga una completa aceptación por los directivos –que en muchos de los casos son los que con aptitudes y habilidades conseguidas empíricamente han conseguido el equilibrio, y en muchos casos anteponer sus conocimientos a los acumulados en los estudios curriculares.

En este punto del análisis también es necesario hacer la distinción que si bien el enfoque funcional en parte tiene razón de parte de las funciones que ejerce un directivo, no abarca de manera real la funciones que día a día tiene que enfrentar un directivo, sus habilidades, los retos sociales y emocionales que le suponen. De alguna manera, el enfoque funcional hace ver unidimensional las funciones del directivo, cuando realmente, como lo analizó Carlson, el trabajo de un directivo demanda habilidades diversas, diferentes niveles de comunicación, altos niveles de estrés y pocas oportunidades para el ocio y el compartir con familia y amigos.

Tal vez con el planteamiento de Carlson se haya hecho un avance enorme para comprender el trabajo de un directivo de manera integral y el enfoque de roles represente –quizá- un genuino acercamiento a la práctica de esos conocimientos que Mingtberg considera poco útiles y alejados del quehacer. Sin embargo, parte de las investigaciones con enfoques de roles concluyen en habilidades que solo pueden ser reales bajo el enfoque funcional; la delegación de funciones, planeación, informe, con el componente de la brevedad, la comunicación verbal asertiva y por escrito, el manejo de personal, la dotación y capacitación del mismo, etc.

La lectura nos aclara que no todos los directivos son iguales, que sus conocimientos son diversos y que precisamente esto desmiente creencias de que un buen directivo puede administrar bien cualquier compañía. Como valor agregado esto nos ayuda a entender el carácter heterogéneo del conocimiento directivo e incluso los paradigmas de las dinámicas empresariales en la actualidad, debido a que no todos los mercados son iguales, no todos los directivos trabajan en la misma área, por ende, se enfrentan a diferentes retos y emplean diferentes niveles de conocimiento, habilidades y sobretodo aptitudes –uno de los tópicos más recientes dentro de la investigación en administración-.

1. Comentaros provocadores:

1. En el enfoque funcional, las habilidades principales que posibilitarían un trabajo más efectivo por parte de los directivos, están relacionadas con el dominio de los procesos de trabajo y de las técnicas que propicien la realización exitosa de estas funciones. En resumen, lo que se considera los aspectos "tecnológicos" de la actividad de administración, que desde hace unos años tienen tan insatisfechos e inconformes a muchos especialistas de administración; aunque, en la función de "dirección"(o mando),se incluyen aspectos como: motivación, liderazgo, comunicaciones, conflictos, cambio y desarrollo, entre otros, (Hampton) que demandan el desarrollo de habilidades "conductuales" que posibiliten elevar el nivel de influencia sobre los individuos y colectivos, para lograr mayores niveles de participación y compromiso y, con esto, desempeños y resultados superiores. Pág. 76

1. Carlson se cuestionó que las funciones de los directivos se definieran como: planificación, dirección, coordinación, y control, planteando que "...esta definición nos brinda sólo ideas generales acerca de las responsabilidades de un directivo, pero nos dice muy poco acerca de lo estos están haciendo actualmente..." (Carlson, pág.25). Pág. 77

1. Ya a inicios de los 70, uno de los especialistas en administración más connotados desde los años cincuenta, Peter Drucker había señalado: "...Hacia fines de la década de 1960 o principios de la del 70, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba. Incluso en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos... La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad..." (Drucker, 1973, pág.20). Pág. 80.

1. Mito: El directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

Hechos: un estudio tras otro ha demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que están fuertemente orientados hacia la acción y que no les gustan las actividades reflexivas. La mitad de las actividades de los directivos de mi estudio duraron menos de nueve minutos y sólo el 10% sobrepasaron una hora. Pág.  82

1. Desde hace años, algunos especialistas vienen alertando de que "...ciertas características de los buenos gerentes son casi imposible de enseñar. Se trata de las cualidades personales, que se adquieren mucho antes de inscribirse en los programas de adiestramiento..." (Stoner, pág. 23). En un trabajo publicado en la Revista Newsweek en mayo de 1993, con el título "La Muerte del Management", se plantea que "...la idea de que un buen directivo puede dirigir cualquier empresa, donde sea, y en cualquier momento, es un absurdo y ha colapsado...” (Stevenson). Y, más adelante expresa que es imprescindible reconocer que el talento, el temperamento, los conocimientos y la experiencia, no se pueden "enseñar". Además, hay personas que son efectivos en una actividad o en un lugar determinado y no lo son en otras actividades o en otros lugares. Pág. 94.

Razones para considerarlos provocadores

1. Durante mucho tiempo se ha considerado que el manejo de recursos técnicos y aprendizajes sistematizados, casi todos congruentes a los planteados por Fayol, han sido la garantía del buen trabajo desde la parte directiva. Dotando, de alguna manera decirlo, de cualidades propias de la planeación y la delimitación, pero omitiendo todas aquellas habilidades, aptitudes y saberes que de forma académica o empírica adquiere el administrador para ejecutar con éxito todas sus gestiones.

Pensar al directivo en una sola dimensión o solo en función del trabajo es dejarlo estéril ante la posibilidad de nuevos roles, funciones, didácticas, mediaciones, etc., que puedan generar más y mejores resultados.

1. Suele generalizarse que las funciones y la dimensiones que abarcan a un directivo son única y exclusivamente las que él conoce, domina y va adquiriendo a lo largo de su vida formativa, pero desafortunadamente esto priva las posibilidades de conocer realmente los retos a los que un directivo se enfrenta en su trabajo a diario. Precisamente esto es lo que imposibilita en gran medida que el estudio de las ciencias administrativas logre realmente mediar sobre qué hacen y qué habilidades requiere un directivo.

1. La imposibilidad de los programas en formación en administración en adaptarse rápidamente a las necesidades que día a día demanda el mercado y el mundo empresarial parece imposibilitar la tarea de poder desde la academia sugerir elementos que no formen directivos eficaces, sino directivos con habilidades, aptitudes y competencias para adaptarse y lograr más y mejores retos. Comprendiendo, en gran medida el carácter cambiante del mercado, lo cual deja en obsolescencia de manera acelerada técnicas, estrategias y otros elementos propios de las ciencias administrativas, pensar que en materia de formación directiva se alcance un nivel de sistematización de conocimiento que permita por lo menos delimitar las funciones que hoy día desarrolla un directivo en sus diferentes áreas y facetas es casi imposible, lo cual, como  ya se había mencionado dificulta algunas labores esenciales a la hora de generar procesos formativos y de capacitación.

1. Del trabajo directivo se ha creado una especie de creencia errada, llena de mitos y verdades a medias; precisamente estas se alimentan por el carácter empírico de muchas de las habilidades que tienen los grandes directos, caso parecido que sucede con los grandes empresarios, los cuales, ante la incapacidad de la academia de sistematizar el conocimiento se vuelven especies de gurús, que imparten su conocimiento y su experiencia empírica. Precisamente analizando y comprendiendo estas experiencias se puede desmentir muchos mitos, los que, si bien tienen mucho peso, ninguno como el expuesto en este ítem.

Se tiene ese concepto errado que los directivos meditan, planifican y reflexionan sus gestiones y sus estrategias en largas juntas, en eventos que pueden durar hasta días enteros; lo cual está bastante alejado de la realidad dado a que el trabajo de los directivos requiere agilidad y en muchos casos –sobre todo en nuestros contextos recientes- inmediatez. Esto no quiere decir que el directivo sea impulsivo o siga solo “corazonadas”, sino busca que la acumulación de datos necesarios para la toma de decisiones sea lo más breve, completa y contundente posible, ya que de ella dependen no solo las acciones inmediatas sino las consecuencias y el plan de acción con respecto al organigrama.

1. Con el respeto que merece el ámbito académico dentro de la administración, sus autores, recopiladores e investigadores destacados; cada día es más claro que a pesar de que el diseño curricular de los programas en formación y administración son rigurosos, muchas de las habilidades realmente necesarias para llevar de manera exitosa la teoría a la práctica, dependen muchas veces de habilidades que contaba el profesional antes de su proceso de formación y que incluso desarrollándolas en entornos académicos, muchas de estas habilidades y aptitudes demuestran ser empíricas.

Si bien, este es un factor altamente subjetivo y entraría en lo cualitativo más en lo cuantitativo, la falta de herramientas que faciliten al estudiante, profesional, máster o PhD para reconocerse a través de si quehacer y adquirir destrezas que posiblemente no se pueden adquirir en las aulas; hace que cada vez sea más difícil diseñar planes acordes a las necesidades reales del mercado laboral y que como se resaltaba en el texto se pretenda dar la concepción que con una serie de conocimientos cualquiera puede ser un directivo.

Esto último también desmintiendo esa idea arraigada de que la dirección es homogénea y por eso sus conocimientos se pueden aplicar en diferentes áreas, contextos y situaciones con resultados similares siempre.

1. Aspectos culturales interesantes:

1. Analizar lo que "hacen los directivos" y lo que "identifican los especialistas", proporciona informaciones relevantes para determinar las habilidades que requiere una dirección efectiva. Pero, resulta insuficiente, incompleto y riesgoso, pues entre la "información primaria" captada por estas fuentes y el "resultado final", se encuentra el criterio subjetivo del analista, que, según su formación y experiencia personal, puede darle determinada orientación a la interpretación de esta. Pág. 91.

1. El conocimiento técnico especializado y la gama de patrón de contactos que producen eficacia no son generalizables, ni transferibles, de una organización a otra, como muchos piensan. Pág. 86.

1. Algunas conclusiones de la investigación de Carlson son: el trabajo de los directivos es muy variado y difícil de "atrapar", es más un arte práctico que una ciencia aplicada a casos particulares, trabajan con mucha intensidad muchas horas del día, tienen numerosos contactos personales dentro y fuera de la 78 organización, pueden dedicar muy poco tiempo a "trabajar solos" y lo hacen en intervalos, tienen mucha carga de trabajo, muchas tensiones y pocas oportunidades de compartir con su familia y amigos, entre otras cosas. (Carlson, pág. 63-92). Págs 77-72.

1. Otro aspecto en que se centra este trabajo es que "...la noción actual del MBA (Master en Administración de Negocios) es disparatada. Es imposible tomar personas de alrededor de 20 años- sin mucha experiencia de negocios- y educarlos como directivos...todavía las escuelas de negocios preservan esta noción, para asegurarse los ingresos por matrículas...”. Pág. 94.

1. En los últimos años se ha criticado fuertemente la pretensión de convertir en "directivos efectivos" a "cualquiera", sólo a partir de proporcionar los conocimientos y desarrollar las habilidades requeridas. La experiencia 97 demuestra que, efectivamente, es posible "formar" y "entrenar" a directivos para una dirección efectiva, pero que hay que partir de una "materia prima" adecuada, que haya demostrado cualidades personales como: inteligencia, valor, intuición, voluntad, "don de mando", capacidad de influir en los demás, entre otras cosas. Págs. 96-97.

Razones para considerarlos culturales:

1. Considero que un aspecto cultural relevante se manifiesta en la subjetividad que pueden tomar los autores a la hora de formular investigaciones en el campo directivos, estas principalmente son asumidas por regiones con climas empresariales comunes. Esto tiene mucho que ver con la influencia de la obra de Mintgberg y otros autores que ha situado sus trabajos en los Estados Unidos y Canadá, siendo estos altamente referenciados en América Latina.

1. El carácter universalizador que suelen tener algunas ciencias aplicadas hace que, al requerir el método científico para formular teorías, investigaciones o estudios, se tienda a buscar leyes en cuanto al manejo de la dirección empresarial, cuando esto depende de los diversos climas organizacionales, objetivos, organigramas, etc.

1. Culturalmente se les describe a los directivos como altos mandos, que sus tareas van desde delegar funciones hasta administrar bienes y recursos humanos.  Pero esta visión olvida un poco la presión social, profesional y la carga emocional que demanda. Es muy común encontrarse con el arquetipo de directivo ocupado, que vive en función de su trabajo y que refuerza creencias erradas que solo dan respaldo a la explotación laboral y a las sobrecargas que muchas veces no se les atribuyen a los directivos. Si bien, lo hemos visto en el texto y en el análisis para un directivo es valioso ser conciso y breve, es cierto que las gestiones muchas veces implican seguir trabajando aún fuera de horarios, creando tensiones y en el peor de los casos obstaculizando otros aspectos de la vida cotidiana como la familia o los amigos.

1. Este aspecto no lo considero cultural solo por los MBA o por las carreras relacionadas con administración, sino por el ambiente de formación en general; suele criticarse mucho que profesionales con poca experiencia o pocas oportunidades de adquirir experiencias a  corta edad puedan desempeñar roles que en muchas veces son vitales dentro de su desarrollo, y si bien los programas de formación intentan capacitar y dotar de habilidades a estos jóvenes, la realidad es que en cuanto algunos aspectos la educación en niveles de pregrado y algunas veces de postgrado se cuestiona poco sobre la experiencia y experticia que puedan desarrollar sus estudiantes. Esto convirtiendo algunos programas en máquinas de vender ilusiones a cambio de matrículas, pero que en la realidad se traduce en la formación de profesionales poco comprometidos, competentes o hábiles.

1. Como en el aspecto anterior, muchas de las personas e instituciones que entran u ofrecen un programa de formación no se cuestionan el por qué, el para qué y cómo formar profesionales competentes, con la globalización de alguna manera también se llegó a un nivel alto de democratización de la educación superior, haciendo que la delimitación de planes curriculares se adaptaran a no solo ofrecer un proceso formativo comprometido con la rama del conocimiento o ciencia que le daba razón de ser, sino que también buscaban ser atractivos para traer un volumen grueso de estudiantes; lo cual para muchas instituciones representó una fuerte inyección de dinero.

Si bien, a priori, esto no representa un problema, el proceso de hacer atractivo –y de paso competitivo- los programas hizo que muchas veces la educación se concentrara en dar la ilusión que con una serie de conocimientos un estudiante podría adquirir habilidades y aptitudes –no confundir con competencias que es común en la educación básica-; omitiendo que en ciencias como las administrativas o las ciencias sociales, muchas veces son actitudes y habilidades pre-adquiridas o desarrolladas empíricamente las que junto a una serie de conocimiento teórico, esfuerzo y práctica llevan al camino del éxito al estudiante que se pretende formar.

1. Pregunta final

¿Es posible, en mercado y dinámicas empresariales tan cambiantes como las de hoy en día, formular respuestas comprobables al que hacer directivo y las habilidades necesarias para una dirección efectiva?

Importancia de la pregunta:

Como se concluye en el texto es posible conseguir respuestas a los interrogantes propuestos por la lectura, estos apoyándose en diferentes elementos que pueden ayudar a construir una literatura que se acerque a las necesidades de las diferentes empresas y sus climas organizacionales. También es importante comprender que no existe un manual homogéneo para el éxito y las ciencias de la administración conservan en gran medida un carácter cualitativo, del cual depende no solo el directivo sino todas las personas que participan en la gestión para que estas se vean reflejados en resultados efectivos y deseables.

1. Conclusiones: 

Del texto me quedan dos grandes conclusiones:

-La primera es la necesidad de que las escuelas de administración y afines a la dirección apunten programas en la formación complementaria en habilidades interpersonales, marketing, cadenas de mando, liderazgo, adaptabilidad, resiliencia organizativa y otras más que puedan complementar las “tareas” establecidas o atribuidas al directivo.

-La segunda es la importancia de que se amplíen las investigaciones en pro de la construcción de una literatura directiva más diversa, que responda interrogantes más profundos en los retos empresariales que enfrentan día a día los profesionales y el análisis de los diferentes mercados y climas organizativos, los cuales tienden a ser homogenizados.