Edgar Shein. Psicología de la organización

Edgar Shein. Psicología de la organización.

Se preocupa por qué es una organización y que tipos de problemas humanos hay dentro de ella.
Coordinación: el hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades básicas de alimento, techo y seguridad. En la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, pueden hacer más que cada uno de ellos por sí solo. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN: IDEA DEL ESFUERZO COORDINADO PARA LA AYUDA MUTUA. (1era idea básica)
Objetivos comunes: 2da idea básica: lograr objetivos comunes a través de la coordinación de actividades.
División del trabajo: las organizaciones existen dentro de otras más grandes (coro en una iglesia).
Estas distinciones progresivas surgen de la división del trabajo, la 3era propiedad común a las organizaciones humanas. Los objetivos se pueden lograr más fácilmente si cada persona hace algo diferente pero en forma coordinada. IDEA DE DIFERENCIACIÓN DE FUNCIONES.
Cuando se analiza una sociedad se pueden distinguir el sistema económico y el sistema político. La economía de un grupo social → función primordial proveer alimento, techo, bienes y servicios para sus miembros a través de organizaciones que al mismo tiempo generan empleos y dinero para que cada participante pueda adquirir esos bienes y servicios. El sistema político sirve para regular la sociedad. La 3era función vital es del sistema educativo: asegurar el continuo crecimiento de la sociedad a través de la transmisión del conocimiento a las generaciones futuras. CADA SEGMENTO DE LA SOCIEDAD REALIZA UNA FUNCIÓN DETERMINADA PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS COMUNES.
Conclusión: estas formas tan simples de dividir el trabajo no parecen funcionar óptimamente a medida que las organizaciones se vuelven más complejas.
Integración: si diferentes partes están haciendo cosas diferentes, se necesita una FUNCION INTEGRADORA que asegure que todos los elementos están buscando los mismos objetivos comunes. Forma más típica de integración: JERARQUÍA DE AUTORIDAD (sistema selecto de subgrupos o individuos que asegure que hay coordinación entre las partes, dirigiendo la actividad de cada una de ellas).
La idea de coordinación implica que cada unidad se somete a algún tipo de autoridad para el logro de un objetivo común. Se acaba cuando cada unidad decida actuar en interés propio. No siempre debe haber control externo, la coordinación se puede lograr a través de actividades autodisciplinarias (tipo de autoridad desde autodisciplina hasta autocracia total).
Se supone que cada cargo tiene definida su propia área de responsabilidad. La coordinación se puede implementar si se diseña un manual en el que se asignen responsabilidades (asignación corresponde a los niveles más altos).

DEFINICIÓN PRELIMINAR DE LA ORGANIZACIÓN:  
Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
EL OBJETO DE LA COORDINACIÓN SON LAS ACTIVIDADES Y NO LA GENTE. Sólo algunas de las actividades de una persona son pertinentes al logro de algún objetivo. Por ej.en una organización comercial, alguien tiene que comprar la materia prima, alguien que diseñar el producto, etc. Quien haga qué puede NO SER IMPORTANTE, ya que la organización está caracterizada por roles y por un manual para su coordinación, independientemente de quien esté en ella y puede subsistir aunque se releve a todos sus miembros. La organización misma solo cambia cuando se cambia el manual de roles y actividades.
Una organización es una organización formal (se distingue de la organización social y la informal). Las sociales son patrones de coordinación que surgen espontáneamente de la interacción humana sin que ésta implique coordinación para el logro de objetivos comunes explícitos (familia, clubes, pandillas que deben distinguirse de organizaciones formales tales como entidades comerciales, escuelas, hospitales). La organización formal se refiere a patrones de coordinación que surgen entre los miembros de una organización formal y que NO ESTÁN estipulados en el manual de roles y actividades. Los actores humanos rara vez se limitan a realizar sólo las actividades que su propio rol estipula (entablar una conversación, almorzar juntos, quejarse del trabajo y de sus jefes).


Un modelo de organizaciones formales:
Un empresario tiene la idea de su organización con un organigrama en dos dimensiones: 1. Los diferentes niveles jerárquicos y 2. Las diversas áreas funcionales de las que se deriva una división del trabajo.
Los miembros definirían un organigrama con una descripción incompleta e inadecuada de la realidad. Se requiere algo más complejo → 3 dimensiones básicas:
1-Dimensión jerárquica: niveles relativos en la misma forma que aparecen en el organigrama.
2-Dimensión funcional: diferentes tipos de trabajo que se tienen que realizar
3-Dimensión de inclusión o centralidad: cada persona se acerca o se aleja de la columna vertebral de la organización.
Uno no sólo tiene algo determinado que hacer y un nivel jerárquico sino que puede uno variar en la medida que le den confianza y le permitan tener algo que ver con la toma de decisiones importantes, aún desde un nivel jerárquico bajo. Común por ej que un alto directivo consulte importantes decisiones con un capataz o con un trabajador con quien se ha relacionado. Ellos poseen un alto grado de centralidad aún en el nivel en que se encuentran.
La dimensión de centralidad tiene importancia cuando la organización se mira desde el desarrollo, pues es posible que un grupo informal se de aun cuando no esté reconocido en el organigrama. Importante reconocer que una persona puede quedarse en el mismo punto en términos de nivel jerárquico pero moverse en los círculos más centrales e influyentes del sistema informal de la organización. (DIMENSIÓN DE CENTRALIDAD)

¿Cómo surge una organización? Primero como una idea de una o varias personas. Problema primordial: proceso por el cual una o varias personas transforman una idea en un manual de actividades que dos o más personas van a realizar. EJ: el inventor en el garaje que reúne 5 personas en un taller para construir su invento.
Si la organización sigue teniendo éxito podrá sobrevivir el liderazgo de diversos dirigentes y tener su propia vida → estabilidad surge cuando la organización va más allá de lograr los objetivos originalmente propuestos y asume otras funciones → organización empleadora, brinda sentido de pertenencia a sus empleados. Idea de que debe SOBREVIVIR Y CRECER más allá de quien la haya fundado.
Por otro lado, una empresa si no mantiene su función primaria de proveer un producto o servicio con una ganancia razonable, entra en quiebra y deja de existir como organización por más que sus miembros se puedan reorganizar. Las sociales, políticas y religiosas dejan de existir cuando pierden muchos de sus adeptos.
También se encuentran las entidades que ya desarrollaron rutinas, normas y formas de hacer cosas, reglas, descripciones de cargos y otros patrones que cualquiera que desee entrar debe aprender → uno de los procesos más importantes es el de reclutar, entrenar y contratar nuevos empleados. Para el empleado, ese proceso significa ENTRAR EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN (“ADAPTARSE”).

RENATE MAYNTZ. “SOCIOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN”
LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS.
OBJETIVO: lo que guía las decisiones, lo que en la organización orienta el acontecer, las actividades y los procesos hacia un fin específico.
1-Objetivo, fin y función: el objetivo es algo a que se aspira y que tal vez será alcanzado algún día ≠un fin es algo que se cumple continuamente, una prestación continuada. Palabra objetivo es más general; fin es más específica.  Distinción entre los objetivos de la organización desarrollados por sí mismos y los impuestos, entre los que se alcanzan una sola vez y los que se alcanzan continuamente.
Se prefiere hablar de objetivo cuando se habla de la organización, y la palabra fin cuando se habla de la sociedad.
Hay que distinguir los objetivos de las funciones en las organizaciones: función es su acción dentro del sistema de la sociedad que la abarca. Un objetivo sólo constituye una función cuando la acción propuesta y la acción efectiva son iguales. Las organizaciones tienen funciones a las que no aspiran directamente como objetivos. Ej. objetivos de una universidad son la enseñanza y la investigación, pero entre sus funciones están la de servir de vehículo para la elevación social. Funciones son acciones concomitantes no planeadas. El punto central de interés son los objetivos.
2-Tres tipos de objetivos de la organización: hay 3 categorías de organización. 1era: organizaciones cuyos objetivos se limitan a la coexistencia de sus miembros, a su actuación común y al contacto recíproco que esto exige (clubs, asociaciones recreativas). Objetivos recreativos pueden estar combinados con objetivos secundarios de otra especie. Aquí interesa el objetivo primario. Están estructuradas conforme al modelo democrático; los miembros deciden en común, los dirigentes son elegido, la pertenencia es voluntaria. La estructura es poco diferenciada, no burocratizada.
En la 2da categoría: organizaciones que tienen por objetivo actuar de una manera determinada sobre un grupo de personas: prisiones, escuelas, universidades; los grupos de personas sobre los que se actúa: presos, alumnos, estudiantes. Cuando el reclutamiento es forzoso el Estado respalda a las organizaciones respectivas.
Estas organizaciones están integradas por 2 grandes grupos separados por una línea divisoria tajante: grupo inferior, aquel sobre el que se actúa, menos articulado en sí que el grupo actuante. En este grupo predominan la burocratización y la orientación racional; sus miembros son reclutados voluntariamente y ejercen su profesión en la organización. Normalmente no tiene lugar el ascenso del grupo inferior al superior.
En la 3era categoría: organizaciones cuyo objetivo es el logro de cierto resultado o una determinada acción hacia afuera: organizaciones de la vida económica, la Administración, la policía, los partidos. Se distinguen 3 subgrupos según la relación de los miembros con el objetivo correspondiente. 1er lugar: los miembros pueden contribuir sin obtener ventajas personales (asociaciones benéficas).  2do lugar: el objetivo puede identificarse con el interés personal de los miembros (cooperativas, sindicatos). En el 3ero: los miembros pueden servir al objetivo de la organización porque su cooperación les proporciona ventajas que no se identifican con el objetivo mismo: ganan su sustento (empresas).
Las del 1er y 2do subgrupo → estructuradas de manera democrática; las del 3ero tienen una estructura autoritaria jerarquizada, con poder de mando de arriba abajo.
Las organizaciones que persiguen varios objetivos pueden pertenecer a más de una categoría: los colegios profesionales, persiguen objetivos de las 3 categorías (solidaridad entre sus miembros, educación sobre sus miembros y representar sus intereses).
3-Objetivos legales e ilegales de la organización: las organizaciones cuyos objetivos están jurídicamente reconocidos gozan de grandes ventajas frente a aquellas cuyos objetivos están fuera. Poseen dentro del marco legal libertad de acción y pueden invocar la protección del ordenamiento jurídico. El Estado proporciona a muchas organizaciones medios coactivos importantes y legaliza su empleo: policía, prisiones, milicia. A estas organizaciones les garantiza también los medios financieros necesarios. Ganan mucho en estabilidad.
Las que están fuera del ordenamiento jurídico están amenazadas por sanciones estatales. Toda relación con el medio circundante significa un peligro. Mantenerse en la clandestinidad es el principio dominante, esto y la necesidad de amoldarse a acontecimientos imprevistos dificultan la estructuración de una burocracia, porque presuponen cierta estabilidad. Dependen de un convencimiento profundo en sus miembros del valor que posee el objetivo ilegal de la organización y están obligadas a comprar muy cara su cooperación o a obtenerla por la fuerza. No necesitan perseguir un objetivo inmoral: lo que está prohibido por un ordenamiento jurídico puede ser considerado por parte de la población como algo deseable. Es válido hoy para los clubs ilegales de juego que no están permitidos pero que son apreciados por círculos grandes de la población.
Una banda de delincuentes no siempre tiene las características de una organización, o las alianzas secretas. A estas uniones o les falta el carácter de organización o no persiguen un objetivo ilegal.
La actitud de las organizaciones ilegales está influida por el grado de restricción que tenga un ordenamiento jurídico en relación con los objetivos permitidos en las organizaciones. La libertad de asociación ha legalizado a un gran número de organizaciones que eran ilegales. La actitud depende de la estructura de la sociedad. Una sociedad totalitaria hace casi imposible que surjan organizaciones ilegales: el Estado en la democracia pluralista es menos suspicaz que el Estado totalitario. A las organizaciones menos vigiladas les resulta más fácil encubrir un objetivo ilegal (ciertas empresas respetables a primera vista, pero que explotan un comercio ilegal o una producción prohibida).
La divisoria entre los objetivos legales e ilegales puede modificarse en una sociedad. Lo mismo con la consideración de los objetivos legales (en la recluta de miembros y en la adquisición de medios). Es importante para la organización contar con el apoyo de la población (y del gobierno).
4- Nacimiento y preservación de los objetivos de la organización: el círculo de personas responsable del nacimiento de una organización no tiene que ser necesariamente el mismo que más adelante se identifica con el objetivo y que lucha por su preservación. Los miembros pueden aceptar el objetivo (valor en sí expresa su propio interés) pero pueden quedar indiferentes o rechazarlo. Las diferencias entre distintos grupos pueden ser importantes. Los rangos superiores suelen tener del objetivo una opinión más positiva. Cuanto menos interesado esté un grupo de miembros en el objetivo, menos se identificará y menos luchará por él. Sólo los miembros que se identifican con el objetivo conservarán su actitud cuando ya no pueda ser alcanzado; buscarán nuevos medios en vez de renunciar al objetivo o cambiarlo a discreción, como preferirían aquellos que están menos apegados al objetivo.
Preservar el objetivo de la organización es un cometido que tiene que ser desempeñado de manera continuada, es preservado en cuanto que constantemente se traduce en decisiones, en cuanto las actividades se dirigen siempre hacia el mismo objetivo y en cuanto que la organización verifica si su actuación responde a dicho objetivo. Preservar no quiere decir mantener la rutina habitual → no debe conducir a la rigidez → enderezar constantemente hacia el mismo objetivo las actividades de la organización.
La libertad de decisión en los cometidos se otorgará solamente a los miembros vinculados al objetivo. Cuantos más miembros participen en la toma de decisiones más importante será que ellos tengan la misma idea del objetivo. Si no, pueden surgir conflictos de objetivo y sufre la eficacia del rendimiento de la organización.
5-El objetivo y la constelación de los valores de la organización: el objetivo no necesita coincidir con la idea que del mismo tienen los distintos grupos de miembros. Constelación de valores: actitudes valorativas que predominan entre los miembros, las cuales no constituyen una parte fundamental del objetivo pero que pueden influir sobre él y sobre el comportamiento en la organización. EJ: entre los miembros de clubs recreativos, que según sus estatutos son apolíticos, puede determinar una actitud política. La constelación no tiene nada que ver con el fin recreativo pero influye sobre la opinión de los miembros sobre qué personas son admitidas en el club.  El clima de valores de una organización no determina necesariamente LO QUE SE HACE, pero sí determina con frecuencia EL CÓMO SE HACE.
6-Problemas de las organizaciones con objetivos vagos o claramente definidos: los objetivos no siempre se hallan tan claramente definidos como en las empresas. Tiene que ser concretado caso por caso. El objetivo del ejército es vago. Es la imprevisibilidad de las situaciones futuras lo que hace imposible o poco apropiada, una precisión anticipada del objetivo de la guerra. La organización militar ha de ser capaz de adaptarse y tiene que haber un grupo directivo que pueda decidir rápidamente.
Suelen ser vagos los objetivos de las asociaciones. En las asociaciones de intereses, en las cuales la formación de la voluntad se produce de una manera democrática, los miembros deciden lo que la asociación debe perseguir EN EL MOMENTO. En las organizaciones estructuradas democráticamente, en las que los miembros participan en la elección del objetivo, éste tiene que adaptarse a los deseos cambiantes de los miembros, y por eso sólo puede ser fijado de forma general que pueda comprenderse en él una multiplicidad de objetivos concretos. Sólo cuando los deseos de los miembros con respecto al objetivo son constantes (asociaciones de beneficencia u organizaciones recreativas) puede fijarse un objetivo claro y concreto.
En las organizaciones puede tener lugar un cambio imprevisto de objetivo cuando se persigue una política social mediante procedimientos democráticos. Si un objetivo está definido en términos generales, se habla de una concreción sucesiva de objetivos especiales concretos. Esto tiene lugar con menos fricción que un cambio de objetivo. La revisión de un objetivo lleva consigo tensiones y conflictos, contra aquellas fuerzas que se sienten vinculadas a ese objetivo y consideran como una traición el cambio de cometido.
Las organizaciones con objetivos definidos sólo de una manera general pueden amoldarse a los cambios de la situación exterior y a los deseos variables de los miembros con mayor facilidad que aquellas con objetivos unívocamente concretados, en las cuales el cambio de factores internos y externos da lugar rápidamente al problema de la necesidad de cambiar el objetivo. Tanto la capacidad de adaptación en el caso de un objetivo vago como la falta de capacidad de adaptación en el de un objetivo concreto pueden ser desfavorables para una organización.
En situaciones donde el objetivo es impreciso, el Estado puede intervenir para corregir la situación.
En una organización con un objetivo definido de manera imprecisa, puede tener lugar fácilmente un proceso de adaptación involuntario.
Es desventajoso atenerse firmemente a su objetivo una vez que ha sido claramente definido. La organización puede perder prestigio si su objetivo deja de adaptarse a las circunstancias sociales o no coincide con las actitudes valorativas de la población. Si una organización no se adapta, pierde influencia y apoyo voluntario.
7- La definición del objetivo y el elemento personal en la organización: la precisión con la que se defina el objetivo influye sobre la capacidad de adaptación de la organización y sobre la libertad de movimiento de la personalidad singular que dirige la organización. Claramente definido, es una norma que obliga incluso a sus miembros que tienen facultades propias de decisión. Cuanto más general sea, mayor es fatalmente la influencia de la personalidad singular facultada para tomar decisiones: los directores pueden establecer objetivos particulares concretos y definirlos como obligatorios para los rangos consecutivos.
La problemática es importante para las organizaciones cuya fijación del objetivo depende de la voluntad o del consentimiento de los miembros. Si el programa político de un partido está firmemente establecido, los jefes elegidos tienen que atenerse al mismo y los miembros pueden observar si aquellos siguen efectivamente esta pauta. Pero si no están establecidos tan firmemente, los miembros no dispondrán de una norma a la que pueda quedar vinculado el jefe. De aquí resulta para el jefe elegido una gran libertad personal de decisión.
En las asociaciones de intereses, los miembros han establecido la orientación del objetivo, pero no han dado a la dirección instrucciones obligatorias para la prosecución. La libertad de decisión concedida podría ser causa de problemas si los directivos no comparten la situación de intereses de los miembros mismos.
8-El problema de la sucesión de objetivos: sucesión de objetivos: cambio operado cuando el objetivo que ha tenido hasta ahora una organización se hace superfluo o ha sido alcanzado y es sustituido por otro (en organizaciones con objetivos válidos para una sola vez).
Iglesias, escuelas, empresas tienen un cometido que cumplir de manera continuada y por tiempo indeterminado. Pueden cambiar pero no tienen un plazo señalado para ser cumplidos. En el caso de los objetivos valederos para una sola vez, tienen que ser cumplidos un día (organizaciones que tratan de resolver un determinado problema social, de extirpar una enfermedad). Cuando alcanzan su objetivo se encuentran ante la necesidad de decidir si se disuelven o si se proponen un nuevo objetivo. La resistencia a su disolución suele ser grande en los miembros dirigentes, porque se identifican con el objetivo y con la organización misma. En los demás miembros, la resistencia será tanto mayor cuanto más ligados se sientan con una comunidad. Esta resistencia puede producir que los directivos e incluso los miembros no puedan ver que el objetivo se ha hecho superfluo, ya que una organización no quiere verse despojada de la justificación de su existencia. Las actividades de la organización pueden desviarse hacia objetivos que eran secundarios, de naturaleza tal vez recreativa o educativa.
Cuando una organización alcanza su meta es más frecuente que busque conscientemente nuevos cometidos que vengan a reemplazar a los primitivos. Una asociación que combate una enfermedad determinada puede dedicarse, después de acabar con ella, a combatir una pandemia amenazadora. Es importante que el celo que los miembros han puesto para un objetivo pueda ser transferido al nuevo objetivo. También que la estructura de la organización sea apropiada para la prosecución del nuevo objetivo. Si en una sucesión de objetivos son necesarios cambios profundos, pueden surgir conflictos y resistencias. Puede incluso darse el caso de que cueste menos energía disolver la organización preexistente y fundar otra para un nuevo fin que transformar el viejo instrumento en una nueva forma.
Las organizaciones con objetivos para una sola vez suelen ser las asociaciones voluntarias: posiblemente los miembros voluntarios no se amoldan a un nuevo objetivo con tanta facilidad como aquellos empleados y obreros en las empresas y otras organizaciones con objetivos continuados; no tienen inconveniente mientras su sueldo esté asegurado en cambiar a nuevas actividades y a un nuevo objetivo. Pero la capacidad de adaptación también tiene un límite: cuando el cometido varía radicalmente hay que considerar si no es mejor disolver la antigua empresa y constituir una nueva.
9- El problema del conflicto de objetivos: surgen cuando una organización persigue simultáneamente varios objetivos no compatibles entre sí o cuando distintos grupos influyentes, dentro o fuera de la organización, no están de acuerdo en cúal es el objetivo que la organización debe perseguir (QUÉ DEL OBJETIVO). Los objetivos múltiples pueden estar ligados entre sí de manera tal que la energía que se dedica a uno redunda también en provecho del otro. A pesar de esto, ambos objetivos pueden entrar en conflicto cuando se trata de distibuir entre ellos los medios disponibles, siempre escasos: tiempo, energía, dinero. El resultado de tales decisiones muestrá a cual objetivo se ha dado preferencia, la cual no es absoluta: la universidad persigue objetivos simultáneamente, pero esto impide que uno de los dos prevalezca de manera desconsiderada. El doble objetivo de enseñanza e investigación se define en el sentido de “tanto…como” y esta fórmula sirve de modelo para las decisiones. A pesar de ello, a veces hay que decidir en el sentido de “o esto o lo otro” y aquí deben determinarse las prioridades.
También hay conflictos entre un objetivo consistente en una prestación y otro en el lucro. Las empresas económico-privadas (hospitales) tratan de prestar un servicio como de conseguir con ello un lucro. Los de prestación no son incompatibles con los de lucro, pero el objetivo de la prestación no puede ser elevado al máximo cuando hay que tener en cuenta el factor económico. Una empresa no puede elevar a discreción la calidad de sus productos mediante la suba de precios ni puede invertir en ampliaciones y mejoras; un hospital no puede aumentar el personal ni acondicionar las habitaciones de los enfermos. El objetivo de lucro pone un límite a la realización del objetivo de la prestación. A la inversa, puede ser que las prestaciones hechas por encima del promedio logren un mejor beneficio, luego el lucro disminuye sin importar si la prestación empeora o mejora (tope). A un hospital mal equipado los pacientes solo acuden cuando no les queda otra elección.
El freno más seguro para el lucro desbocado está en que los directores se sientan vinculados a los objetivos, en que su ética profesional les mueva a realizarlo tan bien como sea justificable económicamente.
Desde el punto de vista sociológico interesa que ambos son defendidos por dos grupos distintos dentro de la organización → conflictos de grupos. En un hospital un administrador puede tener objetivo de lucro, mientras que los médicos tienen un objetivo terapéutico. Para la organización es importante que tales objetivos sean mantenidos en equilibrio y que ningún grupo haga prevalecer su concepción del objetivo desplazando al otro → objetivos parciales, con el fin de impedir que uno de los objetivos fuera completamente abandonado.
Cuanto más incompatibles sean entre sí los objetivos más agudo será el conflicto. En las prisiones, 2 objetivos posibles: la conservación de la seguridad /cumplimiento de la pena y por otro lado la reeducación y la rehabilitación. Si predomina el primero, los reclusos aparecen como criminales y tienen que ser sometidos a severa disciplina → métodos autoritarios, violentos y arbitrarios. Si predomina el segundo, los reclusos son considerados como enfermos, necesitados de ayuda y se buscará su cooperación y obediencia voluntaria y no serán heridos en su dignidad. Esto exige del personal una actitud distinta paracon los reclusos.
El objetivo no es doble, se trata de un esto o lo otro. La lucha entre estas dos orientaciones comienza a veces entre las autoridades estatales de vigilancia y la dirección de la prisión. Es probable que profesionales en psicología o asistencia social deseen el cambio pero tropiecen con la resistencia de otro grupo, el personal de guardia y vigilancia.
Los conflictos de objetivos pueden ser un fenómeno concomitante del cambio de objetivo en una organización; puede ser incluso favorable a la larga para la organización, ya que el cambio de objetivo puede ser reexpresión de una adaptación a distintas condiciones o actitudes valorativas sociales.
10-Objetivo y estructura: el objetivo definido de manera clara y unívoca no da más que un modelo general y deja sin precisar por medio de qué actividades ha de ser alcanzado. Tiene que ser desmembrado en cometidos parciales, reuniendo después éstos en un esquema dinámico, en una articulación de puestos y una ordenación de instantcias. Organizaciones comienzan como grupos pequeños y se va formando paulatinamente su estructura. Las tradiciones, las reacciones espontáneas, las dificultades momentáneas y las ocasiones favorables juegan un papel mucho más importante que la planificación → traducción de un objetivo en estructuras y procesos.
En toda organización hay actividades directamente encaminadas al objetivo y otras encaminadas al mismo de manera mediata. Todas aquellas orientadas en último término pueden ordenarse conceptualmente para que cada una aparezca como un medio  para un fin, formando una cadena hasta llegar a aquellas que sirven directamente a la realización del objetivo → para el funcionamiento y eficacia del rendimiento. Esto no siempre es fácil de conseguir, sobre todo cuando los miembros están identificados en sus papeles, lo que puede concluir a que lo que tan sólo es un medio para un fin se persiga como si fuera el objetivo principal → DESVIACIÓN DEL OBJETIVO. En una universidad los cometidos administrativos ganan tal primacía que incluso se carga con ellos al cuerpo docente, limitando sus actividades docentes → entre los casos de DESVIACIÓN DEL OBJETIVO se encuentra la RITUALIZACIÓN BUROCRÁTICA: una sobrecarga de reglas hasta el punto de poner trabas al rendimiento de un departamento administrativo.
Las desviaciones tienen lugar cuando no están definidos con precisión los cometidos parciales. Es importante que sean definidos claramente, que los cometidos singulares sean asignados a personas determinadas, que los miembros a quienes se hayan encomendado actividades mediatas se les recuerde no perder de vista el objetivo, ejerciéndose una vigilancia y un control.
Entre la especie del objetivo y la especie de la estructura existe una estrecha conexión. Un cambio de objetivo trae como consecuencia cambios estructurales; a pesar de ello, el objetivo no determina la estructura, de tal manera que sólo por el objetivo pueda predecirse la estructura: un mismo objetivo puede ser perseguido por organizaciones de tipos estructurales muy diferentes. La conexión no es inamovible, está influida y configurada por numerosos factores: presupuestos sociales, legales y tecnológicos de la realización de un determinado objetivo y la coyuntura histórica concreta. También influye la especie de los miembros: su actitud frente al objetivo, su predisposición, sus aptitudes, etc. Muchas asociaciones voluntarias (partidos y sindicatos) estarán estructuradas en países no desarrollados de manera distinta a la que estamos acostumbrados. En África occidental el sindicato constituido desde arriba muestra una participación muy escasa de los miembros: no hay representación auténtica de los trabajadores, sino un instrumento político-social en manos de unos pocos funcionarios.
Entre cambio de objetivo y cambio de estructura no hay una relación simple y formulada de una vez para siempre. El cambio de objetivo condiciona a un cambio de estructura cuando el nuevo objetivo exige de los miembros una actitud distinta a la de antes, cuando no puede ser cumplido con las mismas actividades y los mismos medios (hospital, ejército, empresa). Los objetivos de las asociaciones voluntarias, por el contrario, pueden cambiar sin que tengan que imponerse exigencias nuevas a la mayoría de los miembros → cambio de objetivo (limitado) con cambios estructurales mínimos.
También es concebible un cambio estructural sin que tenga que cambiar el objetivo → puede aspirarse al mismo en condiciones sociales distintas y por caminos distintos.












RICHARD HALL. ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO
EL MEDIO AMBIENTE
Es un factor crítico para entender lo que está sucediendo dentro de ellas. La organización no es un sistema cerrado. Según Weber las condiciones del medio ambiente siempre fueron importantes. ¿Por qué se ha vuelto a hacer énfasis en el medio? Los análisis del 60 y 70 no explicaron bien la varianza en todos los resultados organizacionales. La investigación se centró en los fenómenos interorganizacionales: muchos analistas se interesaron por las fuentes de control organizacional. Una preocupación por los resultados de las acciones llevó a otros a poner en duda la legitimidad de las mismas y a examinar el medio en el cual se manifiestan los resultados.

Algunos resultados de investigaciones sobre el medio ambiente
Los costos de los hospitales aumentaron en la última década por el aumento de servicios, el cual se produjo no por una necesidad en sus pacientes sino porque creían que se les juzgaría si no ofrecían todo lo que los demás hospitales tenían. Los hospitales buscan estatus y no un mercado. El medio ambiente importante para esos hospitales son los otros hospitales y aquellas personas o grupos que tienen poder en relación con los hospitales, sobre los presupuestos y los procesos decisorios.
Por ej, en distritos escolares no se podían tomar decisiones “racionales” durante períodos de declinación. Había demandas por parte del gobierno federal para mantener ciertos programas. Los recortes en esos distritos reflejaron presiones del medio ambiente y no las decisiones que las organizaciones hubieran tomado de haberlas dejado solas.
Otro ej: minas de uranio no hicieron inversiones en tecnología hasta que el gobierno ejerció presión. Las minas estuvieron sujetas además a presiones económicas por una menor demanda, solicitudes por salarios más altos y un cambio de la industria de minas pequeñas hacia grandes instalaciones.
Las respuestas organizacionales a las presiones del medio ambiente no son autónomas ni necesariamente racionales.
Cuando los recursos son escasos en el medio hay una mayor tendencia a que ocurran actos ilegales.
El medio ambiente de las organizaciones tiene un impacto crítico sobre ellas.

El medio ambiente y el desarrollo de las organizaciones
Para desarrollar una organización nueva una población debe ser consciente de las técnicas alternativas para realizar alguna tarea o conjunto de tareas en la sociedad. Desarrollar una nueva forma de organización debe verse como algo ATRACTIVO en un análisis costo-beneficio: los costos sociales y económicos asociados con la iniciación deben ser menores que los beneficios. Se espera que éstos vayan a aquellos que están comprometidos con el desarrollo organizacional. Las personas involucradas tienen que tener recursos suficientes (capital, poder, legitimidad) para que la nueva organización despegue.
La tasa de formación de organizaciones es baja en sociedades donde la tierra se traspasa por herencia, la obediencia del trabajador es a su jefe tradicional y no al mejor postor y donde la riqueza se mantiene en la bodega del jefe y no para invertirla.
Las nuevas formas organizacionales tienen una tasa de mortalidad más alta que las existentes. ESTE “PASIVO A LO NUEVO” ES INDICATIVO DE LA NATURALEZA INHERENTEMENTE CONSERVADORA DE LA SOCIEDAD. Razones: cuando hay nuevos ambientes deben aprenderse nuevos papeles que no pueden ser la simple transferencia de habilidades y comportamientos; hay muy poca interacción y comunicación. Todo el sistema tiende a tener una operación muy débil hasta que se aprendan los papeles y las relaciones que los ligan. La naturaleza de la población que está alrededor de la organización es vital para su desarrollo y forma. Si no, habrá dificultades muy serias: si la gente que se está vinculando a la organización tiene habilidades relevantes, la tarea de conformarla es mucho más simple. El “pasivo a lo nuevo” se reduce cuando hay “una fuerza de trabajo disciplinada y responsable”.  
Las nuevas organizaciones involucran relaciones sociales entre extraños a ellas. El pasivo a lo nuevo se reducirá si las relaciones sociales se caracterizan por códigos legales que hacen que sean las leyes inviolables. Esas relaciones se construirán alrededor de la situación existente y no sobre experiencias pasadas.
Otra desventaja: no tienen lazos establecidos con su sociedad. No tienen clientes o compradores estables.
Las condiciones para el desarrollo de las nuevas organizaciones no son las mismas en todos los tiempos y lugares.

Otras condiciones ambientales: el alfabetismo aumenta la posibilidad de que cada una de las variables intermedias (estás no se presentan independientemente, son variables entre características del medio y la tasa de desarrollo organizacional) tenga presencia suficiente como para que se presente el desarrollo organizacional. Permite que haya más alternativas para más personas. Facilita el aprendizaje de nuevos papeles sin un modelo cercano. La tasa de urbanización debe ser suficientemente lenta para permitir a los inmigrantes rurales aprender y desarrollar rutinas para vivir en áreas urbanas. El desarrollo de la vida urbana produce una mayor heterogeneidad en los estilos de vida → más alternativas posibles de trabajo y modos de vida. La urbanización, como la educación, aumenta la capacidad organizacional de las poblaciones.
Otra condición importante: existencia de economía de moneda, la cual libera recursos y las organizaciones pueden recibirlos más libremente, facilita la formación de mercados libres para que los clientes puedan transferir su lealtad y simplifica el cálculo de las ventajas de formas alternativas para hacer las cosas.
También es importante la BASE POLÍTICA de una sociedad. Las revoluciones políticas se consideran importantes para la creación debido a la reorganización de vastos grupos de interés y sistemas de poder.
La última condición es el nivel existente de densidad organizacional. A mayor sea la densidad, mayor la posibilidad de que la gente tenga experiencia con organizaciones.
Tecnología y forma organizacional: las condiciones tecnológicas disponibles establecen los límites para la forma que puede adoptar esa organización. Si la forma introducida es compatible con la tecnología del momento, puede sobrevivir independientemente de los cambios periódicos que se producen en ella. Hay 4 factores como los determinantes de los “naciomientos” organizacionales. El nivel urbano (tamaño y diferenciación urbana). El nivel de población (en términos de las existentes, de su tamaño y estado de desarrollo). También deben considerarse los recursos económicos (ahorros y capital para inversión, respaldo tributario gubernamental y las regulaciones del gobierno). Por último, los recursos sociales (clima empresarial, presencia de colegios y universidades, nivel educativo, centralidad del área urbana y calidad de vida).
A pesar de que se insinuó tener cautela para no aferrarse demasiado al “líder”, en el momento del surgimiento de la organización ese individuo es de importancia crítica.
El aspecto crítico para el nacimiento de esas organizaciones es la presencia de otras similares, ya que permite a las personas desarrollar habilidades y vínculos sociales que ayudan al desarrollo de nuevas organizaciones.
El medio ambiente es crítico en el momento de la creación, para la forma que ésta adopte y para que esa forma sobreviva en el tiempo. Las condiciones del ambiente mantienen su impacto sobre la misma pero se confrontan con las que se vayan presentando en el medio. La relación organización-medio es dinámica.
Dimensiones del medio ambiente
Condiciones tecnológicas: las organizaciones que operan en un medio ambiente tecnológicamente incierto y dinámico tienen estructuras y procesos diferentes a las que vive una situación cierta y estable. La tecnología es fundamental en la operación de las organizaciones. Un desarrollo tecnológico que se produzca en cualquier esfera de la actividad de las organizaciones llegará hasta las que estén relacionadas con ese desarrollo. Los desarrollos científicos se vuelven propiedad pública como cosa natural. Otras organizaciones tratarán de copiarlo o de mejorarlo. Una organización debe mantenerse al día en los desarrollos en cualquier actividad que considere crucial para su éxito.  
En el área de administración se pueden dar nuevas ideas a través de la investigación. La organización, por medio de algún mecanismo se hace consciente en cualquier actividad de los desarrollos que pueden ser parte de sus actividades. Un mecanismo importante parece ser la llegada de personal y clientes nuevos que hayan tenido contacto con tecnologías alternativas y promueven su uso en la organización.
Los procesos políticos dentro de ellas operan por medio de la defensa del cambio o la estabilidad. Tienen sus propios “reaccionarios” → tasa del cambio tecnológico no es la misma para todas las organizaciones.
Condiciones legales: casi todas las organizaciones se ven afectadas, directa o indirectamente, por el sistema legal. Muchas deben vivir con leyes federales, estatales y locales, las cuales definen condiciones operacionales de las organizaciones (desde prohibiciones específicas hasta regulaciones que exigen informar sobre los ingresos). La importancia se ve en el número de funcionarios del departamento encargados de interpretar las leyes y proteger la posición de las organizaciones.
La dinámica del sistema legal puntualiza la importancia que tienen las leyes. Cuando se aprueba una nueva ley o se modifica una existente las organizaciones deben introducir cambios si esa ley tiene relevancia sobre ellas → regulaciones sobre impuestos. Las leyes son restricciones externas importantes sobre las organizaciones.
Condiciones políticas: las leyes no se aprueban sin presión de alguien. La situación política que presiona para que se aprueben nuevas leyes también tiene sus efectos sobre las organizaciones. Los departamentos de policía se ven atacados  por el respaldo que se le da a “la ley y el orden” y por el rechazo de “la brutalidad de la policía”.
Algunas se ven directamente afectadas por el proceso político debido a que su jerarquía puede cambiar drásticamente por los resultados de una elección.
Las del sector privado → menos afectadas que las públicas, pero deben sintonizarse con el clima político → “enamoramiento” a los legisladores en busca de ventajas tributarias, contribuciones a los partidos políticos, publicidad institucional para buscar respaldo público.
Condiciones económicas: estado de la economía en la cual está operando la organización → variable crucial. Unas condiciones económicas cambiantes constituyen limitaciones importantes para cualquier organización. En períodos de crecimiento económico las organizaciones también crecen.
Las condiciones cambiantes no afectan de igual manera a todas las partes. En períodos de penuria es más probable que una organización reduzca aquellos programas que considere menos importantes para sus objetivos, excepto que las presiones políticas imposibiliten tomas estas decisiones “racionales”. Son indicadores de las prioridades de las organizaciones. Una organización no puede estar segura de la contribución que cada una de las partes hace al conjunto. Por ej la actividad de investigación y desarrollo puede verse como uno de los lujos que deben eliminarse cuando se enfrentan tiempos difíciles, pero puede perder el desarrollo de un nuevo producto que le hubiera generado grandes beneficios. Los períodos de dificultad económica obligan a que las organizaciones evalúen sus prioridades y eliminen excesos de gordura.
Las condiciones se mejoran o desmejoran y las organizaciones responden a la situación y en sus respuestas, el factor importante es siempre la competencia. En las organizaciones fuera de la esfera empresarial, la competencia es violenta durante la elaboración de presupuestos → las agencias de gobierno están todas compitiendo por una parte de los ingresos provenientes de los impuestos. Las organizaciones que dependen de las contribuciones de sus miembros (iglesias) también se ven afectadas, ya que los miembros tienen mayores o menores ingresos. El nivel de severidad tiene efectos diferenciales en las organizaciones, pero parece que sea casi igual cualquiera sea la orientación de aquella.
Condiciones demográficas: el número de personas servidas y su distribución por edades y sexo es una gran diferencia para todas. Los cambios en la población (raza, religión y etnicidad) son menos predecibles y hacen que las organizaciones sean más vulnerables. Las empresas, colegios y departamentos de policía tienen una clientela diferente de la que tuvieron. Los miembros de los grupos urbanos pobres sufren las consecuencias.
Las organizaciones pueden tener transiciones a medida que se dan cuenta que su clientela es diferente y que ellas deben cambiar.
Condiciones ecológicas: el número de organizaciones con las cuales tiene contactos y relaciones y el medio en el cual está localizada son componentes del sistema ecológico social al cual pertenece. Una organización en un área urbana tiene mas contactos con otras que las que puede tener la que esté en un área rural → varía el potencial de relaciones.
Medio ambiente físico: las relaciones se vuelven más evidentes debido a la preocupación sobre el sistema ecológico.  Hay organizaciones que afectan el medio ya que lo contaminan y otras que luchan en contra de eso. Un punto más sutil: clima y geografía establecen límites a la forma en la cual asignar recursos. Los costos de transporte y comunicaciones se elevan si una organización se encuentra distante de su mercado o cliente. Gastos de calefacción y aire son restricciones.
Condiciones culturales: son condiciones del medio que son críticamente importantes pero difíciles de medir. La influencia de la cultura es un hecho aceptado, pero no es claro si supedita o no a otros factores en la conformación de una organización. El problema es clasificar la influencia de estos factores de acuerdo a cómo afectan a la organización. Parece ser que a más rutinizada y estandarizada sea la tecnología es menor el impacto de los factores culturales. La producción de automóviles de juguete se hace en organizaciones similares en Londres, Japón, Suiza. Muy posible que el impacto cultural sea mayor cuando se observan operaciones tecnológicas menos rutinizadas (gobierno, adm de justicia o construcción de carreteras).
La cultura no es una constante en su impacto. Los valores y normas cambian a medida que van ocurriendo eventos que afectan a la población. Si los eventos son relevantes para la organización, esos cambios son significativos para ella. EJ: los cambios en los gustos del consumidor.

Capacidad del medio ambiente: se refiere a su “riqueza” o “pobreza” → al nivel de recursos a disposición.
Tienen acceso a más recurso en medios ricos pero esos son los medios que atraen otras organizaciones. La acumulación no es tan relevante en medios ricos como lo es en los débiles. Estos premian la eficacia en el uso de los recursos. Las organizaciones pueden trasladarse a un medio más rico o crear una estructura más eficiente mejorando las operaciones, fusionándose o volviéndose más agresivas.
Algunas no son posibles, como la fusión, por la amenaza de representar un monopolio → pueden armar aventuras conjuntas, o sea inversión de recursos por parte de varias en un solo proyecto.
Relación homogeneidad-heterogeneidad en el medio ambiente: grado de similitud o diferenciación dentro de una población de organizaciones, u otras unidades sociales. Un medio homogéneo es más simple ya que pueden desarrollarse formas estandarizadas de respuesta, limitando el tipo de clientes servidos, los mercados que entran, etc; remitiendo a los clientes que no encajan en sus operaciones (los más difíciles) a otras organizaciones similares.
Relación estabilidad-inestabilidad en el medio ambiente: rotación de elementos o partes del medio. La estabilidad permite la estandarización. La inestabilidad conduce a la impredicibilidad, que las organizaciones rechazan. Cualquier aspecto puede ser estable o inestable.
Relación concentración-dispersión en el medio ambiente: distribución de sus elementos. Más fácil funcionar con un medio más concentrado como en el caso de clientes o compradores.
Consenso-desacuerdo sobre territorio: las organizaciones reclaman territorio o mercado. Si todas las partes interesadas se ponen de acuerdo en que una organización tiene el derecho de funcionar en un área en particular, hay consenso sobre el territorio. Muchas empresas buscan consenso por medio de leyes protectoras. Las organizaciones del sector público tienen luchas territoriales a medida que se crean nuevas organizaciones.
Turbulencia ambiental: en un medio turbulento hay una tasa alta de interconexión ambiental. Un cambio económico tiene en un medio turbulento, ramificaciones políticas y tecnológicas. Las condiciones tecnológicas podrían analizarse en términos de homogeneidad, capacidad, estabilidad, etc. Las organizaciones tienden a simplificar la complejidad de su medio ambiente.
El medio está o no organizado. Los consumidores organizados pueden ser más amenazadores para una organización que los no organizados. La mayoría de las presiones ambientales vienen de otras organizaciones (agencias gubernamentales, organizaciones competidoras, culturales y similares).
La percepción del medio ambiente: éste llega a la organización como información y está sujeto a los problemas en relación con las comunicaciones y los procesos decisorios. Las personas tienen diferentes posiciones y tienen como función admitir cierta información que sea relevante para la organización. En las diferentes posiciones están los límites de una organización, dependiendo de la actividad de ese momento.
Una organización selecciona aquellos aspectos del medio ambiente con los cuales va a entenderse. El proceso se ve afectado por los procesos de selección de otras con las cuales está en contacto. El territorio o el medio que las organizaciones reclaman o seleccionan tienen impacto sobre sus organizaciones: reclamos de capacidad tecnológica conducen a la expansión del territorio.
Incertidumbre percibida en el medio: buena parte del medio que se percibe es cierto en vez de incierto. Por ej los colegios y las universidades enfrentan un perfil demográfico cierto en el número y distribución de sus estudiantes potenciales. El medio ambiente es cierto e incierto, EL FACTOR CLAVE: PERCEPCIONES QUE SE TENGAN DE ESE MEDIO Y LAS ACCIONES RESULTANTES.
Las percepciones de las organizaciones están moldeadas por sus experiencias. Son más realistas que los individuos debido a sus comparaciones con organizaciones comparables. Los administradores de las organizaciones buscan extender su poder hacia el medio ambiente.

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