El marketing estratégico

El marketing estratégico

1.1.- La Estrategia

1.1.1.- La estrategia y su evolución

1.1.2.- Ventaja competitiva

1.1.3.- Los recursos y las capacidades

1.1.4.- Los grupos de interés o stakeholders

1.2.- Los tres niveles estratégicos en la empresa

1.3.- La orientación al mercado

1.3.1.- Consecuencias de la orientación al mercado

1.3.2.- Determinantes de la orientación al mercado

1.4.- Marketing estratégico y marketing operativo

Esquema[pic 1]

Ideas clave[pic 2]

1.0. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar este tema debes leer las Ideas Clave preparadas por el profesor a tal efecto.

El tema 1 es un tanto introductorio. Servirá para comprender los conceptos clave sobre los que se edificarán los contenidos de la asignatura. En él veremos la evolución del concepto de estrategia desde sus inicios hasta su utilización en el campo de la economía. Analizaremos también otros conceptos como son la ventaja competitiva, los recursos y capacidades inherentes a cualquier organización y los stakeholders o grupos de interés.

Será importante también, comprender los tres niveles de estrategia que se dan en la empresa y qué área aborda cada uno de ellos.

Finalmente se explicará el concepto de orientación al mercado, que deben tener las empresas para poder sobrevivir, y concluiremos con la explicación de las diferencias entre marketing estratégico y marketing operativo.

1.1. La estrategia

La dificultad para precisar el concepto de estrategia viene dado en gran medida por su rica evolución histórica, acumulando casi tantos significados como siglos de existencia.

1.1.1 La estrategia y su evolución

El concepto de estrategia tiene su origen la antigua Grecia, de donde pasó más tarde a la Roma clásica, y de allí a nosotros. Así, la evolución del significante ha sido la siguiente: Stratos / Strategia / Estrategia.

Si bien la evolución del significante no ha sido grande, el significado ha tenido una evolución mayor. Veamos cómo:

En su nacimiento, el concepto de estrategia se refería al arte de dirigir las operaciones militares. De hecho, el ejército griego no tenía "generales", sino "estrategas".

Uno de los hitos más importantes en la evolución del concepto de estrategia lo encontramos en el "racionalismo": En ese momento (siglos XVII y XVIII)         se entendía por estrategia "llegar a una decisión óptima en el caso de enfrentamientos de intereses". De esta definición podemos inferir una decisión heurística dirigida a la preeminencia de los propios intereses y una colaboración con el competidor para lograr fines comunes.

Finalmente, el último de los hitos importantes en la evolución del concepto aparece en los años 60, en donde emergen una cantidad importante de definiciones. Así, Andrews (1965), como primer clásico moderno, señaló que la estrategia es el patrón  de los principales objetivos, metas… y las políticas y planes para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué negocios está la empresa o quiere estar., y qué clase de empresa es o quiere ser.

Los años 60 fueron una época de gran profusión en los estudios de negocios y de marketing, por lo que surgieron importantes pensadores en estas materias, y más en concreto en las estrategias de dirección, de marketing, etc.

Con todo ello, en 1977 se llega al concepto integrador de Hax y Majluf

Esta visión integradora contempla a la estrategia como una estructura: el entorno condiciona a la empresa, pero ésta condiciona también al entorno, en tanto que es parte del entorno de sus competidores.

En esto consiste la estrategia, en una continua adaptación a un entrono cambiante y dinámico que de cómo resultado la competitividad necesaria y que sea capaz de retribuir a sus grupos de interés, empezando por los accionistas, empleados , clientes, sociedad…

1.1.2. Ventaja competitiva

Una empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene -o tiene el potencial para ello- una tasa de beneficio constantemente mayor.

El origen de las ventajas competitivas puede ser interno o externo al sector en el que la empresa compite (ver figura sobre la aparición de una ventaja competitiva). Para que un cambio externo genere una ventaja competitiva, debe producir efectos distintos sobre las empresas, dado que cada competidor tiene sus propios recursos y capacidades así como su posición estratégica.

La medida en que un cambio externo genera una ventaja o desventaja competitiva, dependerá del tamaño del cambio y del alcance de las diferentes estrategias entre los competidores.

Las ventajas competitivas de la capacidad de respuesta a los cambios

Todo cambio externo crea oportunidades para la obtención de beneficios. Así, la habilidad para responder a estos cambios constituye el núcleo de la capacidad directiva o capacidad emprendedora.

La capacidad de respuesta también supone la necesidad de anticiparse a los cambios en las bases de ventaja competitiva. Ahora bien, la capacidad de respuesta a estas oportunidades, proporcionadas por los cambios externos, necesita de un recurso clave como es la información, y de una capacidad como es la flexibilidad.

Las ventajas competitivas de la innovación: Estrategias basadas en "nuevas formas de juego"

Los cambios que generan una ventaja competitiva pueden provenir del interior o del exterior. Si es el cambio interno el que la provoca, éste viene producido por la innovación, la cual, además, puede incluso destruir ventajas competitivas de otras empresas.

Debemos entender la innovación, no sólo en su sentido técnico, sino también como nuevas formas de hacer negocios  -innovación estratégica-.

La naturaleza de estos conceptos de negocio innovadores implica en muchos casos la creación de valor para el cliente en forma de nuevos productos, forma de distribución, empaquetado, etc. Así por ejemplo la cadena de librerías "Barnes y Noble"  rediseño su modelo de negocio preocupándose por generar un ambiente en el que el cliente pueda ver los libros mientras está sentado con una taza de café de Starbucks.

Para McKinsey & Co., los conceptos innovadores de negocio, a los cuales llama "nuevas formas de juego" suelen implicar la reconfiguración de la cadena de valor del sector. Mediante este reconfiguración, la empresa puede cambiar las "reglas de juego" de forma que capitalice sus competencias y levante barreras para proteger la ventaja competitiva creada.

Mantenimiento de la ventaja competitiva

Las ventajas competitivas que ya han sido creadas, quedan sujetas a un proceso de erosión por parte de la competencia que se fundamenta en la imitación. Por lo tanto la empresa que ha generado la ventaja deberá establecer barreras a dicha imitación, o dicho de otro modo debe crear mecanismos de aislamiento.

Para que una empresa logre imitar a otra deben darse cuatro condiciones:

1. Identificación: la empresa debe darse cuenta de la tenencia de una ventaja competitiva por parte de su rival
2. Incentivo: identificada la ventaja, la empresa debe tener claro que si invierte en imitación podrá obtener una mayor rentabilidad
3. Diagnóstico: la empresa debe ser capaz de realizar un diagnóstico sobre la estrategia de su rival
4. Adquisición de recursos: la empresa debe ser capaz de adquirir los recursos y capacidades necesarios para imitar la estrategia estudiada sobre su competidor

La empresa que posee la ventaja, puede evitar la competencia si es capaz de eliminar los incentivos para ser imitada. Así mismo, también puede evitar la imitación por la vía de la anticipación, ocupando los nichos estratégicos o potenciales del mercado, con el fin de reducir las oportunidades de inversión de los competidores. La anticipación puede tener tres formas, a saber:

1. Proliferación de variedades de producto para dejar pocas oportunidades a los nuevos entrantes
2. Realizar grandes inversiones en capacidad de producción que superen al crecimiento de la demanda, con objeto de bloquear posibles oportunidades a los rivales
3. Proliferación de patentes para proteger una ventaja basada en tecnología propia

Si una empresa quiere imitar la ventaja competitiva de su rival, debe comprender las razones del éxito de éste. Dicho esto, para un competidor será tanto más difícil diagnosticar los determinantes del éxito cuantas más dimensiones tenga la ventaja competitiva, y un mayor número de ellas se basen en un conjunto de capacidades complejas  más que en recursos individuales; es lo que se denomina como ambigüedad causal.

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