Marketing Estrategico

Índice

Introduccion 5

En el siguiente trabajo de investigación se tocara el tema de estrategias de marketing, para eso debemos adecuar a la empresa según las necesidades del cliente. 5

1. Marketing estratégico 6

1.1. Marketing 6

1.2. Objetivos del marketing 10

1.3. El responsable del departamento de marketing 12

1.4. Cualidades del responsable 12

1.5. La dimensión ética 13

2. Planificación Estratégica del Marketing 16

2.1. Planificación estratégica 16

2.2. Etapas genéricas de los procesos de planificación estratégica 18

2.3. Previsiones y planificación 20

2.4. Métodos y técnicas de planificación empresarial 22

2.5. Planificación e incertidumbre 23

2.6. Planificación de las ventas 24

2.7. La respuesta estratégica planificada 26

3. Estrategia 27

3.1. Clasificación 27

3.2. Clasificación 31

3.2.1. La matriz de crecimiento de Ansoff. 31

3.2.2 Estrategias de crecimiento horizontal 33

3.2.3. Estrategias de introducción y Concentración/penetración 33

3.2.4. Estrategias de introducción 33

3.2.5. Estrategias de concentración/penetración 35

3.2.6. Estrategias de crecimiento vertical 38

3.2.7. Estrategias de diversificación 42

4. Alianzas estratégicas 44

4.2. Las estrategias de cooperación 46

4.3. Formas empresariales de cooperación 49

5. Estrategia de Marketing 51

5.1. Estrategias globales 51

5.1.1. Clasificación de Chollet 51

5.1.2. Clasificación según Kotler 52

6. Penetración en el mercado 53

6.1. Desarrollo del mercado 53

6.2. Desarrollo de nuevos productos 54

6.3. Estrategias conglomerantes de crecimiento 54

6.4. Estrategias de cobertura del mercado de referencia (targeting). 54

6.5. Estrategia indiferenciada 55

6.6. Estrategia diferenciada 55

6.7. Estrategia de concentración 56

7. Conclusión 58

8. Bibliografia 59

Introducción

En el siguiente trabajo de investigación se tocara el tema de estrategias de marketing, para eso debemos adecuar a la empresa según las necesidades del cliente.

También hablaremos de los objetivos a largo y corto plazo, así como el responsable y sus funciones del responsable del área de marketing.

También tocaremos el tema de previsiones y planificación de como utilizar diversos métodos en la economía global, así como los métodos de planificación tanto los convencionales como los modernos.

Así como la implementación de diferentes tipos de estrategias que existen en el mercado y la penetración del producto en el mercado, finalizando con las conclusiones del trabajo.

Se espera que el siguiente trabajo sea del agrado del lector y que cubra las expectativas puestas en la presente.

1. Marketing estratégico

1.1. Marketing

Es el proceso social orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades.

El marketing como filosofía

El conocimiento y dominio de las técnicas de marketing es una necesidad para aquellas personas que tengan responsabilidades en las comunicaciones de la empresa. Más que un concepto, es una actitud mental, una forma de dirigir y de trabajar basada en los deseos y necesidades humanas. El marketing se basa pues, en las relaciones de intercambio de valores entre demandantes y oferentes, intercambios que crean utilidad para ambas partes.

La filosofía del marketing es la adecuación de la empresa a las necesidades del cliente. Todas las personas dentro de la empresa deben considerar que su objetivo es satisfacer tanto a los clientes internos (otros departamentos) como a los externos, y no simplemente fabricar el producto. Con el marketing se intenta poner fin a la improvisación comercial, a la estrategia centrada en el producto (vender lo que se pueda, lo que el mercado absorba) para dar paso a la estrategia centrada en las relaciones y en la optimización de la comunicación grupos de interés-empresa.

El marketing como algo más que una función

Podría pensarse que la función del marketing consiste solamente en satisfacer las necesidades y deseos de los clientes del modo más beneficioso posible para ellos y para la empresa. Sin embargo, el marketing engloba algo más. El marketing no es una función meramente operativa, sino estratégica. Debe estar integrado en la estrategia corporativa, y tener en consideración no sólo a los clientes, sino a todos los que de una forma u otra tienen contacto e influyen en la actividad y futuro de la organización. Este es el concepto de marketing estratégico, un marketing que toma como referencia a toda la organización. Que parte de los pilares organizativos (misión, cultura organizativa y grupos de interés que rodean a la organización), para luego pasar al ámbito negocio (diversificaciones que realice la empresa) y finalmente desarrollar los cursos de acción y corrección que deben seguirse en cada una de las áreas funcionales de la empresa (producción, distribución, recursos humanos, etc.).

El siguiente esquema representa el Proceso de Dirección Estratégica del Marketing, donde se van representando cada uno de los pasos para elaborar el plan estratégico de marketing. En su elaboración, el responsable de marketing debe tener en cuenta cuatro aspectos fundamentales:

 El plan estratégico de marketing debe poseer un mecanismo de revisión que aporte flexibilidad y dinamicidad ante los cambios.

 Los planes funcionales u operacionales deben estar integrados con los estratégicos. El planning en el nivel funcional debe estar integrado con otras áreas funcionales de tal forma que al ganar un área no pierda la otra.

 La dirección de la empresa debe jugar un papel activo en la realización e implantación del sistema.

 La elaboración del plan de marketing y su implantación efectiva requiere tiempo y paciencia, algunas empresas de grandes dimensiones han tardado entre 2 y 3 años en implantarlo.

Peter Drucker afirma que el marketing es tan básico que no puede considerarse una función por separado, que es el negocio total contemplado desde el punto de vista de su resultado final. Por todo ello, es esencial que el experto en Marketing además de conocer los productos, el mercado, la distribución y los consumidores, tenga una idea muy clara del entorno en el que más directamente se encuentra inmersa la empresa. Debe familiarizarse en el manejo administrativo de las organizaciones y es importante que conozca también:

Los sistemas de fabricación.

 Los procedimientos y exigencias en el control de calidad.

 Sistemas de envase, almacenaje y distribución.

 Composición de los costes.

 Cómo se realizan los aprovisionamientos y el control de existencias.

 Sistemas de pagos existentes en la empresa.

 La política de recursos humanos

El conocer todas estas áreas va a permitir al responsable de marketing descubrir lo que la empresa hace bien (mejor que la competencia), es decir, en lo que posee una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Las actividades de empresa que normalmente deben estar sometidas al control de la dirección de marketing son las siguientes:

 Investigación de mercado: da a conocer las actitudes de los clientes respecto a sus necesidades, los productos, la empresa, los precios, etc.

 Planificación de las actividades de marketing: proceso encaminado a determinar objetivos a corto, medio y largo plazo con un calendario de ejecución y una estimación de costos.

 Control: determinados los objetivos es preciso establecer unos controles que nos aseguren que la estrategia de comunicación se está cumplimiento o en qué medida nos estamos desviando para hacer las rectificaciones necesarias.

 Desarrollo del producto y establecimiento de los precios: en esta área la función del marketing es coordinadora ya que conoce el mercado y las líneas de diseño, precio y calidad en que se mueve.

 Estrategia de comunicación: llevar a cabo la estrategia de comunicación distinta para cada uno de los grupos de stakeholders internos (recursos humanos de la empresa) y externos (otros grupos de interés). Generar relaciones sostenibles a largo plazo entre los clientes y la organización.

 Supervisar la distribución física de los productos: establecer los canales de distribución a utilizar y supervisar el transporte de bienes desde la fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final. Garantizar el servicio post-venta.

1.2. Objetivos del marketing

Los objetivos son las metas que pretendemos alcanzar en términos monetarios, porcentuales, de incrementos, etc. y constituyen la base de cualquier estrategia. Este fragmento de Alicia en el país de las Maravillas (Lewis Carroll) nos da una idea de lo importante que es saber hacia dónde nos dirigimos, hacia dónde enfocar el pensamiento común de la empresa y lo que queremos conseguir.

¿Podría decirme, por favor, qué camino debería tomar desde aquí?, preguntó Alicia. Bueno, eso depende de a dónde quieras llegar, respondió el gato. Verdaderamente me es igual, dijo Alicia. Entonces, respondió el gato, no importa mucho qué camino elegir.

Los objetivos del plan de marketing tanto a corto como a largo plazo, además de estar englobados en el plan estratégico global de la empresa, han de ser establecidos previamente a desarrollar cualquier actividad. Aunque los objetivos se definan antes de iniciar el análisis del entorno externo e interno, estos deben revisarse y ajustarse periódicamente y durante el proceso. Los objetivos han de ser motivadores pero alcanzables, claros, realistas, cuantificables, tener un horizonte temporal, y ser fácilmente medibles.

El marketing tiene una serie de objetivos básicos:

1.- Definir la misión, es decir, el propósito de la empresa, lo que la organización está tratando de hacer y en qué quiere convertirse en el largo plazo. La misión se define contestando a las siguientes preguntas:

• ¿Por qué existe la compañía?,

• ¿En qué cree? Y

• ¿Cuáles son sus patrones de Comportamiento?

• ¿En qué negocio está la empresa?

• ¿En qué negocio debería estar?

Las respuestas a estas preguntas deberían ayudarnos a conocer:

• El ámbito cliente: grupos de interés (stakeholders) a los que quiere dirigirse la empresa y sus necesidades.

• El ámbito producto y servicio: cómo queremos satisfacer esas necesidades y con qué tecnología.

• El ámbito mercado: en qué posición competitiva nos encontramos y en cuál queremos encontrarnos.

• El ámbito geográfico: los lugares a los que se van a dirigir los productos.

• Las capacidades singulares: la forma en la que se van a satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

2.- Dominar los principales conceptos relacionados con la planificación estratégica para poder realizar un correcto plan estratégico de marketing. Es imprescindible que el mismo se elabore dentro y siguiendo las directrices del plan estratégico global que lleve a cabo la empresa.

3.- Asesorar a la dirección en todo lo relacionado con la técnica del marketing siendo responsable de su ejecución dentro del entorno de la empresa.

4.- Determinar las principales fuerzas del entorno que afectan a la planificación estratégica. Hacer énfasis en el análisis de segmentación de mercados y en el análisis de los competidores.

5.- Identificar (analizar el mercado y sus necesidades), anticipar (adelantarse a los competidores), informar (mediante los canales de comunicación que posea la empresa), persuadir (con argumentos eficaces y coherentes) y satisfacer (dar soluciones duraderas) las necesidades del consumidor de forma rentable mediante un exhaustivo estudio del mercado y de sus tendencias.

6.- Establecer la posición competitiva de nuestra empresa y de su imagen, y de nuestra cartera de productos en el mercado con respecto a los competidores.

7.- Dentro de la empresa: dar un clima de confianza en todos los escalones de la misma, facilitando el intercambio de información en todos los sentidos, dando a conocer en los diferentes estamentos la política que se quiere seguir.

1.3. El responsable del departamento de marketing

Es probable que uno de los factores más determinantes del éxito que pueda tener una empresa sea la imagen que da de sí misma al público. Las actividades de marketing, al estar dirigidas al consumidor y a otros grupos de interés, deben preservar y fomentar la buena imagen de la empresa y su marca publicitaria. A medida que el marketing se convierte en una actividad cada vez más compleja los profesionales están cada vez más especializados en psicología, comunicación, matemáticas, estadística e informática.

Durante los últimos años, a medida que aumentaba la competencia entre las empresas, los departamentos de marketing han tenido que responsabilizarse de incrementar el volumen de ventas y de fomentar la fidelidad y lealtad de los clientes. Así pues, su prestigio profesional cada vez es mayor. Esta tendencia parece que continuará en el futuro. A medida que crece la competencia y las empresas diversifican sus productos los profesionales adquieren cada vez mayor importancia.

1.4. Cualidades del responsable

Las condiciones generales que debería reunir un responsable de Marketing son las siguientes:

 Rapidez y lógica de pensamiento.

 Gran capacidad de análisis y síntesis.

 Sentido de la dirección bien desarrollado.

 Reflexivo en sus decisiones.

 Un nivel de conocimientos adecuado al nivel de responsabilidad en el que se tiene que desenvolver.

Su nivel de conocimientos se tiene que centrar en las siguientes áreas:

 Técnicas de marketing: conocimientos generales de las herramientas con que cuenta el mismo, técnicas de promoción, de comunicación, de posicionamiento en el mercado, etc.

 Estadística e investigación operativa a nivel práctico y de realización.

 Contabilidad de gestión.

 Técnicas de organización, planificación y control.

 Por último debe tener una idea muy clara del concepto de beneficio y las técnicas de su análisis y estudio.

 Habilidades directivas y de liderazgo y motivación.

1.5. La dimensión ética

De todas las áreas de dirección, la dirección de marketing es sin duda la que genera una mayor controversia a la hora de tratar la dimensión ética en sus decisiones y estrategias. El responsable del departamento de marketing debería seguir una serie de patrones éticos que impidan que las acciones y la comunicación que se lleve a cabo sean perjudiciales o engañosas para el consumidor y para la sociedad. Sin embargo, es difícil contentar a todos los grupos de interés que rodean a la organización, el ayudar a uno puede llevar consigo el dañar el bienestar de otro grupo igualmente importante. El directivo debe a veces decidir entre lo ético y lo económico, entre lo rentable y lo correcto desde el punto de vista social y medioambiental.

Las empresas que comercializan productos que pueden resultar perjudiciales como el tabaco o las bebidas alcohólicas, los detergentes con ingredientes que perjudican el medio ambiente, las empresas automovilísticas con el tema de la contaminación y la polución…, no pueden evitar el tener dilemas éticos en sus estrategias de comunicación. La posición ética de la empresa sale a la luz al enfrentarse a preguntas como:

Decisiones de producto: ¿establecemos patentes?, ¿el producto ofrece la garantía que se anuncia?, ¿daña en algo al consumidor?

Decisiones de packaging: ¿su utiliza un material envoltorio reciclable?, ¿la etiqueta refleja el contenido o añade o quita características?

Decisiones de comunicación: ¿es cierto el mensaje?, ¿es coherente con lo que se informa?, ¿se desprestigia a la competencia para obtener mayores ventas?

Decisiones sobre el canal de distribución: ¿se fuerza la exclusividad?, ¿se llega a acuerdos de exclusividad territorial?

Decisiones de precios: ¿se realiza discriminación de precios?, ¿se vende en ocasiones por debajo del coste?, ¿se le permita al canal que venda más barato de lo que adquiere el producto y perjudique así a otros comerciantes?

Decisiones de venta: ¿se discrimina en la venta a los consumidores?, ¿se tienen en cuenta los derechos de los consumidores?

Decisiones sobre la competencia: ¿se realizan asociaciones para manipular el mercado?, ¿se establecen barreras de entrada a los nuevos competidores?, ¿se fuerzan las guerras de precios?

Para solucionar estas cuestiones diarias el responsable de marketing puede verse afectado en sus decisiones por diversos factores externos:

• La cultura organizativa: si los valores de la empresa son rectos y éticos se fomentarán y premiarán las opciones que conlleve este comportamiento. También influirá en este aspecto el grado de identificación existente entre el individuo y la empresa, la motivación a seguir un comportamiento ejemplar.

• Las normas sociales: el marco del conjunto de normas éticas que caracterizan cada país. Hay determinados comportamientos que son aceptados en un país y por una cultura y que en otros países son rechazados (conciencia de los problemas del medio ambiente, regateos en ciertas culturas, etc.)

• Entorno legal: la ley puede sancionar fuertemente ciertas acciones y constituir una barrera muy grande frente a acciones no éticas.

• Reputación e imagen corporativa: este factor es fundamental para algunas empresas. El crearse una imagen de empresa que respeta el medio ambiente, que defiende al consumidor, que ayuda al tercer mundo, de productos de calidad, de servicio inmejorable, puede ser prioritario para la empresa y su estrategia de comunicación.

• La posición competitiva: para algunas empresas y sus directivos el fin justifica los medios. El conseguir una determinada posición en el mercado, una cuota y derrotar a los competidores puede convertirse en el objetivo número uno y no considerar la ética en sus decisiones.

• Rentabilidad: es a veces el factor que más riñe con la ética. Disminuir los costes supone a menudo el aumentar la jornada laboral, el subcontratar niños, disminuir la calidad mínima, trabajar en condiciones infrahumanas, etc.

Independientemente de la influencia de estos factores externos cada responsable de marketing posee unos principios morales, un código de conducta, y en última instancia la posibilidad de elegir el no seguir trabajando para una empresa con la que no comparte sus valores. Por último, hay que tener en cuenta que cada vez el consumidor quiere saber más. Quiere saber dónde, cómo y cuándo se elaboró el producto, lee las etiquetas, se informa en el mercado, es cada vez más culto y más consciente de los problemas medioambientales y sociales. Por esta razón, cada vez es más difícil engañar o manipular al consumidor. Las empresas tienen que cuidar constantemente su imagen, sus relaciones con los grupos sociales, con las autoridades, con la ley, porque todo su prestigio e imagen pueden verse afectados por una sola acción o decisión no considerada ética por el público y ser castigada por ellos. Marketing debe recordar que las actuaciones éticas siempre tienen un premio si no en el corto, en el largo plazo.

2. Planificación Estratégica del Marketing

2.1. Planificación estratégica

Algunos autores consideran que las funciones de la administración son cinco. A las tres clásicas que hemos aprendido: planificación, organización y control, añaden otras dos más: la provisión de personal y la dirección. En cualquier caso, e independientemente de las clasificaciones que se puedan establecer, nos parece que dichas actividades deben incluir una serie de tareas prácticas comunes, como son:

• La determinación de los objetivos o la toma de decisiones.

• El establecimiento de prioridades.

• La asignación de tiempos.

• La selección de personal.

• La delegación de responsabilidades.

• El establecimiento de funciones en cada puesto de trabajo.

• La selección de los medios necesarios para desarrollar estrategias.

Desde los tiempos de Henri Fayol se aceptan estas tareas como básicas en el campo te la administración de empresas. Las ideas expuestas por él en su obra Administración industrial y general (1916) no tuvieron la rápida difusión que encontraron las de su contemporáneo el norteamericano Frederick Taylor. No obstante, consideramos que las ideas aportadas por Fayol tienen vigencia en cualquier tiempo y modelo de sociedad, y las podemos resumir de la siguiente manera:

Planificación

Comprende el conjunto de actividades que dan forma a la dirección futura de la organización y que sirven, al mismo tiempo, para desarrollar todas las acciones precisas para alcanzar las metas seleccionadas.

Organización

Recoge la asignación de tareas y la selección, que deberá llevarse a cabo de una manera lógica y ordenada, incluyéndose en este apartado la estructura necesaria y las relaciones precisas para cumplir con las referidas tareas.

Provisión de personal

Selección de las personas requeridas para el cumplimiento de los objetivos, asegurando a la vez el mantenimiento de un adecuado clima social y laboral.

Dirección

Apoyo a los diferentes niveles de la organización para que éstos puedan alcanzar las metas que les han sido asignadas, todo ello mediante la utilización de acuerdos claros y equitativos basados en la autoridad y en la integridad.

Control

Establecimiento de una comparación entre las realizaciones y las previsiones para determinar las medidas a introducir cuando se observen desviaciones entre los datos previstos y los datos reales.

La diferencia entre estrategia y táctica la pone de manifiesto Gilmore al introducir los conceptos de misión económica, enfoque competitivo y programa de acción.

Se entiende por misión económica la descripción clara de la actividad o conjunto de actividades que va a desarrollar la empresa y de los objetivos que persigue a la realizada. Es de recalcar que no se especifican todavía los productos, sino simplemente la actividad o negocio genérico de la empresa.

El enfoque competitivo consiste en enumerar los productos y los mercados con los que se va a desarrollar la misión económica, estableciendo objetivos concretos en las distintas áreas funcionales.

El programa de acción no es otra cosa que la forma más eficiente de desarrollar la misión económica y el enfoque competitivo de fabricar y vender unos productos en unos mercados.

Es obvio que la misión económica y el enfoque competitivo constituyen la estrategia de la empresa, mientras que el programa de acción es la táctica.

Steiner identifica la planificación estratégica y la táctica estableciendo las diferencias más notorias entre ambas.

En cualquier momento que se analice una empresa, se puede descubrir una estrategia implícita o explícita, y la misión fundamental del equipo directivo consiste en valorarla y, eventualmente, modificarla a la luz, no sólo de los resultados que produce, sino también de los factores del entorno (tendencias económicas, acciones de la competencia, etc.).

2.2. Etapas genéricas de los procesos de planificación estratégica

La planificación formal es un proceso intelectual que conduce al desarrollo de planes de acción. Este proceso implica la realización de una serie de etapas básicas. En un problema de planificación simple todas estas etapas están presentes en la mente de un director; sin embargo, ante un problema de planificación complejo normalmente se requiere la participación de numerosos miembros de la organización y la formalización del proceso. Aunque las etapas propuestas por profesionales y académicos varían según el tipo de planificación que se vaya a realizar, las ocho etapas que se recogen en la figura de la siguiente página se pueden adaptar a cualquier situación:

 Inicio del proceso. La planificación no se desarrolla espontáneamente, sino que alguien conscientemente tiene que asumir la responsabilidad del proceso. Cuando esta responsabilidad es asumida por la dirección general las posibilidades de éxito son más elevadas.

 Establecimiento de objetivos. La fijación de objetivos específicos y el establecimiento de prioridades en su alcance permite a una organización seleccionar más fácilmente los cursos de acción y asignar más eficientemente los recursos humanos, financieros y materiales entre sus diferentes unidades organizacionales.

 Determinación de las premisas. Las premisas son hipótesis sobre el comportamiento futuro de determinadas variables que afectarán al éxito o fracaso de los planes. Pueden hacer referencia tanto al ámbito externo como al interno de la organización. La aplicación de las diferentes técnicas de previsión es fundamental en esta etapa del proceso.

 Identificación de alternativas. Antes de que un director pueda seleccionar un curso de acción, debe conocer las alternativas con las que cuenta. En esta etapa, un director fundamentándose en la investigación de la experimentación y la experiencia identificará desarrollará el mayor número de cursos de acción posibles.

 Evaluación de alternativas. Una vez que los cursos de acción han sido identificados, deben ser evaluados teniendo presente los objetivos que se desean alcanzar y las premisas de planificación. Ante un futuro incierto, la evaluación es difícil y supone la realización de un análisis coste/beneficio para cada una de ellas.

 Selección de la alternativa más apropiada. Si bien las dos etapas anteriores revisten un cierto carácter técnico, la presente es de naturaleza política. La dirección de la empresa debe seleccionar los cursos de acción más adecuados, es decir, debe desarrollar un plan de acción.

 Formulación de planes de apoyo. Una vez adoptado un plan general es necesario desarrollarlo en planes de acción más concretos o específicos. En esta etapa del proceso de planificación los planes tanto generales como apoyo deben ser expresados, en unidades monetarias, es decir, en presupuestos.

 Implementación de los planes. Es la puesta en práctica y se lleva a cabo a través de las otras funciones directivas: organización de la dirección y control.

2.3. Previsiones y planificación

2.3.1. Las previsiones y la planificación. Los modelos de pronóstico

Entendemos por previsión la estimación de la evolución futura de una determinada magnitud, con base en su comportamiento pasado y su situación actual. Para efectuar previsiones podemos utilizar diversos métodos, pero entre ellos queremos destacar, por su importancia, el de la extrapolación. La extrapolación trata de proyectar hacia el futuro los datos de una magnitud recogidos en el pasado. La fiabilidad de la extrapolación vendrá condicionada por la calidad de los datos de partida y por la adecuación de la técnica de previsión utilizada.

Las diferentes decisiones que tomen los directivos de la empresa basadas en las previsiones efectuadas comprometerán e incluso podrán poner en peligro el futuro de la empresa. De ahí la necesidad de efectuar las previsiones de una manera correcta y fiable.

Las previsiones de la economía global, las correspondientes al entorno más cercano y las correspondientes a las magnitudes internas de la empresa sirven de base para el establecimiento de los pronósticos globales y de mercado. Estos pronósticos servirán de punto de partida para establecer la planificación de la empresa. La planificación recogerá los deseos de la dirección. El esquema es el siguiente:

Este proceso no se suele desarrollar de manera lineal, sino circular. Se produce una continua retroalimentación o feed- back, dentro de la cual las conclusiones obtenidas permiten el establecimiento de nuevas hipótesis de partida que vienen a sustituir a las ya utilizadas.

Como indicábamos más arriba, al establecer los propósitos globales deberán efectuarse previsiones sobre el entorno cercano a la empresa. Dentro de estas previsiones debe prestarse especial atención a los aspectos relacionados con la demanda, la competencia, el papel desempeñado por las instituciones y el estudio de las mentalidades, así como al progreso técnico. No podremos efectuar ningún pronóstico de futuro sin realizar una adecuada previsión tecnológica. La velocidad con que se desarrollan los avances tecnológicos condiciona cualquier tipo de pronóstico.

El estudio de la evolución probable en el futuro, dentro del marco de la prospectiva, nos permitirá adoptar las medidas que posibiliten la adaptación de la empresa a las necesidades de cada momento. Deberá trabajarse en función del porvenir y no del pasado. En este estadio no es necesaria una valoración cuantitativa; únicamente se deberá definir el marco futuro en el que se desarrollarán las actividades de la empresa.

El pronóstico global nos servirá como instrumento para llegar al pronóstico sectorial a partir del cual estableceremos el marco de referencia para nuestra empresa.

En todo modelo de pronóstico distinguimos tres tipos de variables: las exógenas, las endógenas y las instrumentales:

Variables exógenas

a) Independientes:

• Pronóstico global

• Pronóstico sectorial

• Pronóstico de mercado

b) Influenciables por la empresa:

• Competencia

• Preferencias

• Gustos

Variables endógenas

• Equipo

• Materiales

• Mano de obra

• Organización

• Dirección

• Dimensión

Variables instrumentales

• Inversiones

• Financiación

• Ventas

• Publicidad

• Política de productos

En algunas pequeñas empresas suele utilizarse el pronóstico como base directa para la toma de decisiones, pero la planificación es el paso previo y necesario para afrontar de manera óptima y correcta el proceso decisorio de toda empresa.

2.4. Métodos y técnicas de planificación empresarial

Los métodos para la planificación de las empresas podemos clasificarlos en dos grandes grupos:

 Convencionales: Estos métodos establecen la planificación global de la empresa con base en la planificación sistemática de los diferentes sectores o actividades de la misma.

 Modernos o integrales: Se denominan también modelos de optimización porque tratan de conseguir una combinación de medidas que permitan optimizar los objetivos seleccionados. Se utilizan modelos matemáticos que recogen las relaciones y las consecuencias de unos sectores sobre otros en la empresa.

Entre las técnicas podemos distinguir:

 Las redes: Son unos instrumentos de indudable valor para la dirección al permitirle conocer los puntos críticos de un proyecto, la simulación de sus resultados, así como la situación del proceso en cualquier momento de su ejecución. Esto facilita las labores de simulación, planificación, programación y control. Las más utilizadas son el PERT, CPM y CPS.

 La investigación operativa: Mediante la utilización de modelos matemáticos se pueden racionalizar y optimizar procesos concretos relativos a la toma de decisiones en la empresa.

2.5. Planificación e incertidumbre

La planificación necesita, para desarrollar su misión, información sobre las magnitudes a programar. La información acerca de los datos necesarios no suele ser, en la mayoría de las ocasiones, ni completa ni totalmente cierta. En este sentido, la planificación estará impregnada de un cierto grado de incertidumbre debido a la naturaleza propia de los datos de partida que comentamos, y al conocimiento no del todo cierto sobre el futuro económico.

El grado de certeza es distinto en cada momento de la planificación y en cada sector de actividad. De la misma manera, hay variables más fácilmente controlables que otras; tal es el caso de la producción frente a las ventas.

En la toma de decisiones bajo incertidumbre se contempla un número limitado de estados de la naturaleza, a cada uno de los cuales se le asigna una probabilidad de aparición muy cercana a cero, por lo que resultan ser inoperantes. Si las personas responsables de tomar decisiones en la empresa se encuentran en total desacuerdo, o bien están completamente incapacitadas para obtener información objetiva, entonces hay evidencia suficiente de que existe incertidumbre.

Para disminuir el grado de incertidumbre en la planificación, se puede actuar en dos direcciones:

• sobre la metodología, tratando de mejorarla;

• sobre la información, intentando ampliada.

En numerosas ocasiones, el coste que supone el aumentar la información para disminuir el nivel de incertidumbre, en términos de tiempo y de dinero, provoca que se tomen decisiones rápidas por razones de eficacia y oportunidad.

Cuanto más problemática e incierta sea la actividad económica- financiera futura de la empresa, más necesaria será la planificación.

2.6. Planificación de las ventas

A través de los estudios de mercado, el directivo puede llegar a establecer el pronóstico de las ventas. Este pronóstico es de naturaleza pasiva y tiene sus fuentes en los datos tanto cuantitativos como cualitativos, internos y externos de la empresa.

Para establecer un correcto pronóstico debemos analizar todos y cada uno de los factores exógenos (guerras, cambios de clima, cambios tecnológicos...) y endógenos (inversión, existencias de materias primas...).

También debemos analizar al modelo de conducta del consumidor a través del estudio de la conducta humana. Debe tenerse presente el hecho de que las necesidades o las motivaciones humanas, de acuerdo con Maslow, se desarrollan según un orden que va desde las necesidades más inferiores a las superiores. Las necesidades de orden superior únicamente podrán satisfacerse cuando se ha dado satisfacción a las de orden inferior.

La planificación de las ventas tiene un carácter activo. Generalmente el directivo no se conforma con los datos obtenidos en el pronóstico de ventas, y trata de fijarse unos objetivos superiores. Aquí precisamente, en la voluntad del directivo, es donde nace y se diferencia la planificación de la previsión de ventas. Además, la planificación de las ventas constituye el punto de arranque o de referencia del resto de la planificación. En torno a la planificación de las ventas girará o pivotará la planificación de las demás actividades de la empresa.

El plan de ventas se elaborará partiendo del pronóstico inicial que nos viene dado por la posibilidad de absorción por parte del mercado. Las medidas de orden táctico y su correspondiente impacto comercial darán lugar al pronóstico definitivo.

Podemos determinar las ventas que se alcanzarán en los próximos meses suponiendo que no se modifiquen las acciones de tipo comercial (publicidad, promociones, etc.). Para ello utilizaremos la técnica de los totales anuales móviles (TAM) y a continuación extrapolaremos los valores obtenidos en el pasado.

Los TAM de cada mes comprenden las ventas de los doce últimos meses, con lo que se eliminan las variaciones estacionales. Los TAM pueden expresarse en pesetas o en unidades físicas. Dividiendo los TAM por 12 obtendremos los promedios mensuales móviles, PMM, de más cómodo manejo.

El presupuesto de ventas de un mes se obtendrá a partir del TAM previsto para dicho mes menos el TAM correspondiente al mes anterior y más las ventas del mismo mes del año anterior.

Al establecer la planificación de las ventas debemos estudiar y situar los productos de la empresa en la curva de su ciclo de vida. Todo producto nace, se desarrolla y muere. El ciclo de vida de la mayor parte de los productos es cada vez más corto, como consecuencia del desarrollo tecnológico. El incremento de la competencia, las exigencias de los consumidores, y las modas contribuyen, así mismo, a acortar el ciclo vital de los productos.

2.7. La respuesta estratégica planificada

La presencia de competidores en el mercado justifica la necesidad de las estrategias empresariales.

La planificación estratégica ayudará a la empresa a alcanzar y a conservar una ventaja competitiva sobre las otras empresas que actúan en el mercado.

El conocimiento exhaustivo de los competidores nos permitirá estructurar adecuadamente las oportunas respuestas estratégicas tendentes a incrementar la cuota de mercado de cada uno de nuestros productos.

Los datos más relevantes referidos al conocimiento de la competencia son los siguientes: estudio de productos- mercados, capacidades de producción, ventas por segmentos, plantilla, estructura financiera, análisis de resultados y gastos en investigación y desarrollo (I+D).

Las fuentes para la obtención de estos datos son muy diversas, desde las, memorias anuales e informaciones para los accionistas, pasando por los informes de bancos, clientes y proveedores, hasta las estadísticas sectoriales de organismos oficiales y privados.

En la planificación de la respuesta estratégica referida a los competidores, la empresa deberá tener presentes dos ejes de reflexión:

• La satisfacción de las necesidades de sus clientes. En este sentido, deberá efectuar una segmentación de su clientela, tratando de dar respuesta a las demandas de los diferentes segmentos, tratando de descubrir al mismo tiempo las necesidades actuales no satisfechas y las necesidades futuras' potenciales.

• El mantenimiento de su ventaja competitiva. La empresa tendrá que analizar el comportamiento de todos los competidores en su mercado, identificando los segmentos no cubiertos por la competencia. Resultará de gran importancia el poder predecir las posibles reacciones de los competidores a nuestras acciones estratégicas.

3. Estrategia

3.1. Clasificación

La selección de la estrategia debe orientarse a la consecución de los objetivos de marketing establecidos. La estrategia debe entenderse como: la explicitación de las grandes opciones de la empresa que orientarán de forma determinante, las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras de la organización, y asimismo fijar un marco de referencia en el cual deberán inscribirse todas las acciones que la empresa emprenderá durante un determinado período de tiempo. Esta decisión comporta la implementación de un conjunto de acciones y recursos económicos que la hagan posible en un horizonte temporal.

Clasificación de las estrategias:

a. Estrategias de Crecimiento

Partimos en esta clasificación de un objetivo de crecimiento, bien de ventas, de participación de mercado o de beneficios. En función de esto pueden establecerse tres tipos de estrategias:

• Estrategias de crecimiento intensivo. Estas estrategias persiguen el crecimiento de ventas, beneficios o cuota de mercado mediante la actuación y concentración en los mercados y productos con los que la empresa opera. Dentro de esta categoría estratégica distinguimos las siguientes:

a) Estrategia de penetración. Consiste en crecer mediante los productos existentes en los mercados actuales. Por ejemplo, Pepsi y Coca-Cola intentan aumentar su cuota de mercado con su marca clásica.

b) Estrategia de desarrollo del producto. Sigue concentrándose en los mercados actuales pero busca el crecimiento a través de nuevos productos o reformulaciones de los existentes. Por ejemplo IBM está promocionando intensivamente los ordenadores personales portátiles.

c) Estrategia de desarrollo de mercado. Persigue el crecimiento a través de la comercialización de productos actuales en, mercados nuevos. Esta estrategia suele pasar por una expansión geográfica, aunque puede acometerse también por otras vías como la utilización de otros canales de distribución.

• Estrategias de crecimiento por diversificación. Estas estrategias persiguen un objetivo de crecimiento basándose en las oportunidades detectadas en otros mercados distintos del actual. Distinguimos las siguientes:

a) Estrategia de diversificación concéntrica. En ella los mercados o los productos con los que se opera tienen alguna relación comercial o técnica con los actuales. Así, por ejemplo, Sony se ha introducido en el sector cinematográfico.

b) Estrategia de diversificación pura. La característica que define a esta estrategia es la ausencia total de relación entre las actividades nuevas y las existentes. Puede ser un ejemplo la introducción de Coca-Cola en el mercado cinematográfico.

• Estrategias de crecimiento por integración. Estas estrategias persiguen el crecimiento a través de un desarrollo que puede orientarse en tres direcciones:

a) Estrategia de integración hacia atrás. Consiste en adquirir o tomar una participación significativa en otras empresas proveedoras o fabricantes de productos intermedios.

b) Estrategia de integración hacia adelante. El control se produce sobre empresas distribuidoras.

c) Estrategia de integración horizontal. El control se produce sobre empresas competidoras situadas en el mismo o similar nivel de actividad productiva o comercializadora.

b. Estrategias Competitivas

Desde un punto de vista competitivo se ha establecido otra clasificación de estrategias partiendo de la cuota de mercado que poseen los productos. Se distinguen las siguientes:

• Estrategia de líder. Producto líder es aquel que ocupa la posición dominante en el mercado y es reconocido como tal por sus competidores. El producto o empresa líder actúa en tres direcciones:

a) Desarrollo de la demanda genérica: mediante nuevos usos del producto o aumentando el consumo medio per cápita.

b) Protección de la cuota de mercado frente a los competidores retadores mediante precios bajos o fuertes inversiones publicitarias

c) Ampliación de la participación de mercado aumentando así la rentabilidad.

• Estrategia de retador. Un producto o empresa retadora es aquella que sin ocupar la posición de líder, pretende alcanzarla. Para ello desarrollará estrategias agresivas mediante la utilización de las mismas armas que el líder, provocando así un ataque frontal o bien a través de acciones en otras dimensiones estratégicas en las cuales el líder sea débil, ya sea esto en determinadas regiones o sub segmentos de mercado.

• Estrategia de seguidor. Esta estrategia es desarrollada por un competidor que tenga una cuota de mercado reducida y que adopta un comportamiento de seguimiento de las decisiones de sus competidores. Busca, pues, una pacífica coexistencia en el mercado y actúa concentrándose en los segmentos en los que goza de mejor posición a través de una especialización que ayude a mejorar la rentabilidad en detrimento de una mayor diversificación.

• Estrategia de especialista. La empresa que adopta esta estrategia se concentra en uno o varios segmentos, buscando en ellos un hueco de mercado específico en el que pueda mantener y defender una posición preeminente frente a los competidores que le permita alcanzar una rentabilidad razonable y una cierta tranquilidad frente a los ataques de la competencia.

c. Estrategias genéricas

Las estrategias genéricas que contribuyen de una manera más importante al aumento de la rentabilidad y del crecimiento, de acuerdo con la experiencia son:

• Menores costes que la competencia

• Oferta de productos diferenciados

• Especialización por segmentos de mercado

Estas estrategias se desarrollan a lo largo de un prolongado período de tiempo y suelen ser excluyentes entre sí.

• Menores costes que la competencia. La implantación de esta estrategia exige la fabricación de productos en serie, producción mecanizada, una importante cuota de mercado y unos gastos generales reducidos. En consecuencia se necesitará una elevada aportación de capital inicial. En un determinado sector solamente podrá desarrollar esta estrategia una única empresa; en caso contrario se entablarían guerras de precios que podrían poner en peligro la continuidad de los negocios iniciados.

• Menores costes que la competencia. La implantación de esta estrategia exige la fabricación de productos en serie, producción mecanizada, una importante cuota de mercado y unos gastos generales reducidos. En consecuencia se necesitará una elevada aportación de capital inicial. En un determinado sector solamente podrá desarrollar esta estrategia una única empresa; en caso contrario se entablarían guerras de precios que podrían poner en peligro la continuidad de los negocios iniciados.

• Oferta de productos diferenciados. La oferta de productos exclusivos constituye muchas veces una alternativa a la anterior estrategia. En estos casos no es necesario efectuar esfuerzos para conseguir menores costes. La fidelidad de los clientes frenará la competencia y proporcionará a las empresas mayores márgenes. Normalmente la exclusividad no permite alcanzar una importante cuota de mercado.

• Especialización por segmentos de mercado. La especialización en determinados segmentos del mercado permite a la empresa ofrecer productos o servicios más cuidados a un menor coste.

En cualquiera de las situaciones que estamos comentando, debemos indicar que no es suficiente con establecer una determinada estrategia genérica, sino que además hay que preservarla del ataque de los competidores.

Sería conveniente que, en un mismo sector, las empresas líderes adoptasen diferentes estrategias genéricas, o bien que estableciesen factores de diferenciación del producto o de especialización. Esto no siempre es posible. Se producen cambios sustanciales en la tecnología y, además, los competidores tratarán de imitamos.

Es importante indicar que para desarrollar con éxito alguno de las estrategias genéricas será necesario adaptar la organización y la cultura empresarial de la compañía.

3.2. Clasificación

3.2.1. La matriz de crecimiento de Ansoff.

La matriz de Ansoff o "vector desarrollo" es la primera de las herramientas de planificación del crecimiento empresarial que estudiaremos.

El desarrollo de la matriz anterior se recoge en la figura siguiente.

A continuación se ilustra la matriz de desarrollo del profesor Ansoff que añade los procesos de integración hacia delante (sistemas de distribución) o hacia atrás (sistemas de suministro).

A partir de la matriz de desarrollo de Ansoff podemos analizar los tres tipos de estrategias genéricas:

• Estrategias de crecimiento horizontal.

• Estrategias de crecimiento vertical.

• Estrategias de diversificación.

3.2.2 Estrategias de crecimiento horizontal

Las primeras estrategias en desarrollar normalmente por una empresa son las estrategias de crecimiento horizontal. Consisten en desarrollar el negocio actual, es decir, desarrollar nuevos productos/mercados manteniendo los actuales. Estas estrategias se pueden dividir a su vez en:

• Estrategias de introducción y concentración/penetración.

• Estrategias de desarrollo de productos/servicios.

• Estrategias de desarrollo de mercados/clientes.

Estas estrategias se desarrollan durante las fases de introducción y crecimiento en el ciclo de vida de los productos y servicios de la empresa.

3.2.3. Estrategias de introducción y Concentración/penetración

Estas estrategias son utilizadas para conseguir un crecimiento de la empresa manteniendo o mejorando los actuales productos o servicios de la empresa y sus mercados objetivos. Dichas estrategias durante las fases de introducción y crecimiento (en mercados de baja rivalidad) del ciclo de vida del producto se llaman estrategias de introducción, o estrategias de concentración/penetración durante las fases de crecimiento (en mercados de alta rivalidad) y madurez.

La aplicación y el éxito de las estrategias de la empresa dependerán de la naturaleza y grado de competencia en sector, y del tipo de producto o servicio que se ofrece.

3.2.4. Estrategias de introducción

Las empresas que introducen un nuevo producto o servicio en un mercado en crecimiento de baja rivalidad alcanzan, por lo general, el objetivo de participación. Ello se debe, principalmente, a que el mercado tiene una tasa de crecimiento que no es cubierto en su totalidad por las empresas líderes. La diferencia entre las tasas de crecimiento del mercado y de las empresas líderes es aprovechada por las empresas que se introducen por primera vez en dicho mercado.

Las acciones utilizadas son las siguientes:

a) Con acciones de marketing.

• campañas de publicidad,

• campañas promocionales,

• incrementar la frecuencia en el uso,

• políticas de reducción de precios,

b) Con acciones de producción.

• encontrar nuevas aplicaciones,

• mejorar la calidad del producto,

Los principales motivos de utilización de dichas estrategias son:

• La empresa se introduce en un mercado emergente de baja competencia.

• Los productos o servicios ofertados por los competidores no satisfacen completamente las necesidades del mercado.

• La competencia no cubre la totalidad de los incrementos de demanda del mercado.

3.2.5. Estrategias de concentración/penetración

Las empresas que compiten o quieren introducirse en mercados en crecimiento de mucha rivalidad o en mercados maduros practican las estrategias de concentración/penetración. Dichas estrategias son utilizadas por las empresas para incrementar su cuota de mercado reduciendo la de sus competidores. Estas estrategias tienen menor éxito ya que las empresas que compiten en mercado maduros tienen ventajas derivadas de las estructura de costes y curva de experiencia.

Las acciones utilizadas son las siguientes:

a) Con acciones de marketing.

• Campañas de publicidad.

• Campañas promocionales.

• Incrementar la frecuencia en el uso.

• Políticas de reducción de precios.

b) Con acciones de producción.

• Encontrar nuevas aplicaciones.

• Mejorar la calidad del producto.

• Cambios en el diseño del producto.

Los principales motivos de utilización de dichas estrategias son:

• La empresa ha desarrollado un producto o servicio innovador que introduce mejoras respecto de sus competidores.

• Se ha detectado un nicho de mercado y la empresa puede adaptarse mejor a las necesidades de los clientes.

• La empresa se plantea incrementar la cuota de mercado para alcanzar economías de escala que le proporcionen ventajas competitivas.

b. Desarrollo de productos.

Estas estrategias también se utilizan para el crecimiento de la empresa manteniendo los actuales productos/servicios para los actuales mercados/clientes. Pero, la empresa desarrolla ahora nuevos productos, ampliando la actual cartera de productos, para satisfacer o crear otras necesidades de los actuales clientes, explotando aún más las ventas en dichos mercados.

La empresa tiene que adaptarse continuamente a las necesidades de sus clientes y, para ello, es necesario crear un departamento o designar una persona responsable de las funciones de investigación y desarrollo (a partir de ahora I+D). El objetivo es dar respuesta a los cambios y tendencias del mercado, valorando la relación entre la inversión y gastos necesarios para mantener un departamento o responsable de I+D, y la rentabilidad y ventajas competitivas generadas por la venta de los nuevos productos/servicios.

Las acciones utilizadas son las siguientes:

a) Con acciones de marketing.

• campañas de publicidad,

• campañas promocionales,

• incrementar la frecuencia en el uso,

• políticas de reducción de precios,

b) Con acciones de producción.

• cambios en el diseño,

• mejorar la calidad del producto,

Los principales motivos de utilización de dichas estrategias son:

• Cuando la empresa compite en un mercado maduro o dicho mercado está muy especializado tecnológicamente.

• La empresa tiene excesos de capacidad productiva.

• Contrarrestar los efectos de la introducción de un nuevo producto de un competidor.

• Dificultar la entrada en el mercado de un nuevo competidor.

• Mantener la imagen, frente a sus clientes, de empresa innovadora.

• Detección de una oportunidad de negocio.

• La empresa dispone de recurso (económicas, técnicas, tecnológicas, etc.).

• Para afrontar el desarrollo del nuevo producto.

c. Desarrollo de mercados.

Estas estrategias también se utilizan para el crecimiento de la empresa manteniendo los actuales productos/servicios para los actuales mercados/clientes. Pero, la empresa desarrolla ahora nuevos mercados, ampliando el mercado objetivo, explotando aún más las ventas de dichos productos/servicios.

Las estrategias de desarrollo de mercados pueden dividirse en dos opciones:

• Expansión geográfica (regional, nacional, internacional).

• Adición de segmentos y nichos de mercado dentro del mismo mercado.

Las acciones utilizadas son las siguientes:

a) Con acciones de marketing.

• campañas de publicidad,

• campañas promocionales,

• incrementar la frecuencia en el uso,

• políticas de reducción de precios,

b) Con acciones de producción.

• cambios en el diseño,

• mejorar la calidad del producto,

Los principales motivos de utilización de dichas estrategias son:

• Aparición de nuevos canales de distribución o mejora en las condiciones (económicas, técnicas, tecnológicas, etc.) De los actuales canales de distribución.

• empresa tiene excesos de capacidad productiva.

• Contrarrestar los efectos de la introducción de un nuevo producto de un competidor en un nuevo mercado.

• Mantener la imagen, frente a sus clientes, de empresa regional, nacional e internacional.

• Detección de un nuevo nicho de mercado.

La empresa dispone de recurso (económicas, técnicas, tecnológicas, etc.)

3.2.6. Estrategias de crecimiento vertical

Las segundas estrategias en desarrollar normalmente por una empresa son las estrategias de crecimiento vertical. Consisten en extender el negocio actual, sin desarrollar nuevos productos o mercados con el objetivo de aumentar el control sobre los sistemas de suministro o de distribución.

Estas estrategias se pueden dividir a su vez en:

• Estrategias de integración hacia atrás.

• Estrategias de integración hacia adelante.

Las estrategias de integración hacia atrás y hacia adelante se pueden dividir a su vez en:

• Estrategias de integración total.

• Estrategias de integración parcial.

• Estrategias de cuasi-integración.

• Contratos.

Esta clasificación representa diferentes grados de:

• Inversión,

• Poder para negociar precios y condiciones comerciales,

• Control sobre la calidad del producto y plazos de entrega.

Las estrategias de integración vertical han de utilizarse de manera racional, motivada por algunas de las causas que se enuncian en los siguientes apartados (para las estrategias de integración hacia atrás o hacia adelante) y siempre que los incrementos de inversión requerida no disminuyan la rentabilidad de las inversiones globales (ROI). Es decir, que no sólo aumenten los beneficios netos (como porcentaje de la cifra de ventas) sino la rentabilidad de los activos que la empresa ya poseía, y no se produzca una reducción debido a las nuevas inversiones.

a. Integración hacia atrás.

Esta estrategia también se utiliza para el crecimiento de la empresa manteniendo los actuales productos/servicios para los actuales mercados/clientes. La empresa crea una nueva empresa que realiza la actividad de su suministrador o, compra/participa en la empresa de su suministrador. El objetivo es tener un control sobre los sistemas de suministro (proveedores, subcontratistas, etc.).

Las acciones utilizadas son las siguientes:

a) Con acciones de marketing.

• campañas de publicidad,

• campañas promocionales,

• incrementar la frecuencia en el uso,

• políticas de reducción de precios,

b) Con acciones de producción.

• cambios en el diseño,

• mejorar la calidad del producto,

Los principales motivos de utilización de dichas estrategias son:

• La empresa quiere tener un mayor control sobre la calidad del producto/servicio, y por tanto, sobre la calidad de las materias primas, o prestación del servicio de las subcontrataciones.

• Los suministradores tienen un elevado poder para negociar precios.

• La rentabilidad del negocio de los suministradores es elevada.

• El suministrador abandona la actividad.

• La empresa dispone de recursos (económicas, técnicas, tecnológicas, etc.) Para afrontar la integración hacia atrás.

• Asegurar el suministro en tiempo de entrega, cantidad, y precio.

• Cuando el suministrador trabaja con márgenes elevados y la empresa pretende mejorar su posición competitiva, convirtiendo los costes (márgenes del suministrador) en beneficios.

• Cuando la empresa tiene que mantener los precios de venta y el mercado de suministro fluctúa en sus precios.

b. Integración hacia adelante.

Esta estrategia también se utiliza para el crecimiento de la empresa manteniendo los actuales productos/servicios para los actuales mercados/clientes. La empresa crea una nueva empresa que realiza la actividad de su distribuidor o, compra/participa en la empresa de su distribuidor. El objetivo es tener un control sobre los sistemas de distribución (mayorista o minorista).

Las acciones utilizadas son las siguientes:

a) Con acciones de marketing.

• campañas de publicidad,

• campañas promocionales,

• incrementar la frecuencia en el uso,

• políticas de reducción de precios,

b) Con acciones de producción.

• cambios en el diseño,

• mejorar la calidad del producto,

Los principales motivos de utilización de dichas estrategias son:

• La empresa quiere tener un mayor control sobre las acciones de marketing (publicidad, promoción, etc.) Del producto/servicio.

• Los distribuidores tienen un elevado poder para negociar precios.

• La rentabilidad del negocio de los distribuidores es elevada.

• El distribuidor abandona la actividad.

• La empresa dispone de recursos (económicas, técnicas, tecnológicas, etc.) Para afrontar la integración hacia adelante.

• Asegurar la entrega del producto en tiempo, cantidad, y precio.

• Cuando el distribuidor trabaja con márgenes elevados y la empresa pretende mejorar sus posición competitiva, convirtiendo los costes (márgenes del distribución) en beneficios,

• Cuando la empresa pretende mantener los precios de venta y los distribuidores fluctúan el precio del producto.

• Beneficiarse de las economías de escala que se derivan de la utilización de canales de distribución y de la propia fuerza de ventas que permiten a la empresa comercializar sus productos en un ámbito geográfico mayor.

•

3.2.7. Estrategias de diversificación

Las terceras estrategias en desarrollar normalmente por una empresa son las estrategias de diversificación. Consisten en crear nuevos negocios, desarrollando nuevos productos/servicios para nuevos mercados/clientes.

Estas estrategias se pueden dividir a su vez en:

• Estrategias de diversificación relacionada o concéntrica.

• Estrategias de diversificación no relacionada o conglomerado.

La diversificación se alcanza a través del desarrollo interno de la empresa creando nuevos negocios o mediante adquisiciones o “joint-ventures”.

a. Diversificación relacionada o concéntrica.

Estrategia de crecimiento de la empresa consiste en invertir en nuevos negocios, es decir, en nuevos productos para nuevos mercados, creando sinergia de algún recurso de la empresa. La empresa sigue una de las siguientes acciones para realizar la nueva actividad:

La diversificación relacionada se puede alcanzar a través del:

Desarrollo interno:

• Ampliar el objeto de la empresa actual cambiando los estatutos.

• Crear una nueva empresa (del grupo).

Desarrollo externo:

• Crear una nueva empresa con otros socios (fusión, "joint-ventures", etc.).

• Comprar una empresa existente (adquisición).

• Participar en una empresa existente (compra de acciones).

Los principales motivos de utilización de dicha estrategia son:

• Alcanzar un elevado grado de sinergia mediante la realización de actividades conjuntas (logística, producción, comercialización, infraestructura, etc.) o mediante transferencia de "know-how".

• Alcanzar ventajas competitivas derivadas de las economías de escala al incrementar el uso del recurso utilizado para generar sinergia.

• Cuando la empresa compite o prevé competir, en el medio plazo, en un mercado maduro o en declive.

• Cuando la empresa tiene recursos ociosos y no quiere desinvertir.

b. Diversificación no relacionada o conglomerado.

Estrategia de crecimiento de la empresa consiste en invertir en nuevos negocios, es decir, en nuevos productos para nuevos mercados, pero sin crear sinergia con algún recurso de la empresa.

La diversificación no relacionada se puede alcanzar a través del:

Desarrollo interno:

• Ampliar el objeto de la empresa actual cambiando los estatutos.

• Crear una nueva empresa (del grupo).

Desarrollo externo:

• Crear una nueva empresa con otros socios (fusión, "joint-ventures", etc.).

• Comprar una empresa existente (adquisición).

• Participar en una empresa existente (compra de acciones).

Los principales motivos de utilización de dicha estrategia son:

• Cuando la empresa tiene recursos ociosos y detecta una oportunidad de mercado.

• El riesgo económico-financiero puede reducirse si la empresa compite en diferentes sectores.

• Cuando la empresa compite o prevé competir, en el medio plazo, en un mercado maduro o en declive.

4. Alianzas estratégicas

Son alianzas estratégicas las uniones o acuerdos entre empresas que aportan total o parcialmente los recursos de sus empresas, con el objetivo de desarrollar un nuevo negocio o empresa.

Podemos dividir las alianzas estratégicas en:

• Fusiones y adquisiciones.

• Estrategias de cooperación.

4.1. Fusión y adquisición

a) Fusión. La fusión es la unión entre empresas que aportan totalmente los recursos de sus empresas, con el objetivo de crear una nueva empresa. Es decir, los activos y pasivos de ambas empresas pasan a formar parte de una tercera. La titularidad de la tercera empresa (empresa fusionada) será de los socios de las empresas que se disuelven al aportar el capital social.

b) Adquisición. La adquisición es la compra de una empresa (adquirida) por parte de otra u otras (adquirientes) que aportan recursos de sus empresas, con el objetivo de ostentar el la titularidad y el control de la empresa adquirida con fines estratégicos. Es decir, los activos y pasivos de la empresa adquirida pasan a formar parte del patrimonio de la empresa/as adquirientes.

Las adquisiciones se pueden dividir en:

a) Adquisiciones horizontales. Son aquellas adquisiciones entre empresas del mismo sector.

Motivos:

- Alcanzar economías.

- Incrementar en la cuota de mercado.

-

b) Adquisiciones verticales. Son aquellas adquisiciones entre empresas con fuertes relaciones comerciales comprador-vendedor.

Motivos:

- Escasez de recursos.

- Controlar las especificaciones de producción.

- Controlar los canales de distribución.

c) Adquisiciones relacionadas o concéntricas. Son aquellas adquisiciones entre empresas con actividades relacionadas a través de compartir tecnologías, recursos, procesos de producción o mercados. El objeto es la sinergia empresarial.

Motivos:

- Alcanzar economías de escala.

- Diversificación actividades.

d) Adquisiciones no relacionadas o conglomeradas. Son aquellas adquisiciones entre empresas de diferentes sectores. El objeto es la sinergia financiera.

Motivos:

- Recursos ociosos.

- Oportunidad de negocio.

4.2. Las estrategias de cooperación

La cooperación es un acuerdo de duración limitada, entre dos o más empresas, con el objeto de incrementar sus ventajas competitivas. Para ello, dicha empresas unen o comparten recursos y capacidades, pero sin llegar a fusionarse, es decir, mantienen su identidad legal propia, cultura, estructura organizativa, etc.

Características:

• A diferencia de las fusiones y adquisiciones, las estrategias de cooperación no implican control total de la propiedad entre las empresas que las implementan.

• En ocasiones, las empresas cambian de estrategias competitivas a cooperativas como medidas tácticas ante cambios en las condiciones del mercado.

• No se consideran acuerdos de cooperación los establecidos entre una o más empresas de un mismo grupo.

Clasificación:

• Defensivas. Establecidas para reducir la competencia.

• Ofensivas. Establecidas para incrementar los costes de entrada al sector de una tercera empresa.

Ventajas:

• Explotación conjunta de un activo susceptible de uso común.

• Acceso a mercados cerrados (con importantes barreras de entrada) o a mercados internacionales relativamente desconocidos.

• Compartir y diversificar los riesgos asociados al desarrollo de nuevas tecnologías.

• Evitar duplicar esfuerzos o actividades. Cuando se desea configurar con más de una empresa las diferentes actividades en la fabricación de un producto.

• Mediante la cooperación se puede ordenar la competencia en un sector, ya que las empresas se aseguran las participaciones de mercado de sus socios en la lucha frente a sus competidores.

• Obtención de poder de mercado (incrementando la participación en el mismo).

• Reducción de las inversiones de capital y disminución del riesgo asociado a la entrada en un nuevo mercado.

• Respuesta a presiones del gobierno.

Desventajas:

Por otra parte, entre los inconvenientes más destacados de la estrategia de cooperación citamos los que se enumeran a continuación:

• Aumento de la complejidad organizativa.

• Desconfianza entre los socios y cautela en la coordinación y ejecución de las actividades conjuntas.

• Desplazamiento de poder e influencia dentro de las organizaciones.

• Enfrentamiento de culturas diferentes.

• Facilitar la entrada al mercado local competidores extranjeros.

• Falta de delegación de poder a los responsables de las actividades objeto de la cooperación para que tomen las decisiones correspondientes.

• Intereses divergentes entre los socios que dificulten la búsqueda de una estrategia unificada.

• Necesidad de una coordinación continúa entre los socios, lo que implica tiempo y dinero.

• Pérdida de autonomía en la toma de decisiones.

• Represalias del gobierno o de los competidores.

• Acuerdos de cooperación según su naturaleza

Han sido varios los autores que han propuesto tipologías de acuerdos de cooperación entre empresas en función de la naturaleza de las actividades realizadas. Hakansson (1986) distingue los tres tipos de acuerdos siguientes:

• Acuerdos de cooperación vertical. Relaciones comerciales continuadas (generalmente de carácter informal) que surgen entre comprador y vendedor.

• Acuerdos de cooperación competitiva horizontal. Tienen lugar entre empresas que compiten en el mercado que en determinadas circunstancias tienen un interés común en el desarrollo conjunto de una actividad (por ejemplo, fabricación de componentes). Ventajas: Alcanzar economías de escala, la reducción del exceso de capacidad, la transferencia de know-how y la distribución del riesgo.

• Acuerdos de cooperación complementaria horizontal. Vinculan a empresas que comercializan productos complementarios, por lo que éstas no son competidoras en el mercado. La razón de ser de estos acuerdos se justifica, principalmente, en la demanda diversificada de los clientes, que requieren, para satisfacer sus necesidades, productos complementarios de varios fabricantes, aunque también puede tener su origen en la puesta en marcha de un proyecto específico cuyo objetivo es solucionar un problema determinado o aprovechar una oportunidad de mercado.

• Acuerdos de cooperación complementaria horizontal. Vinculan a empresas que comercializan productos complementarios, por lo que éstas no son competidoras en el mercado. La razón de ser de estos acuerdos se justifica, principalmente, en la demanda diversificada de los clientes, que requieren, para satisfacer sus necesidades, productos complementarios de varios fabricantes, aunque también puede tener su origen en la puesta en marcha de un proyecto específico cuyo objetivo es solucionar un problema determinado o aprovechar una oportunidad de mercado.

4.3. Formas empresariales de cooperación

La forma elegida para un acuerdo de cooperación está relacionada con las condiciones competitivas con que se enfrentan las empresas, pero también refleja las consideraciones legales e impositivas específicas de un país. A continuación analizaremos brevemente las diferentes formas que puede adoptar un acuerdo de cooperación entre empresas:

• Franquicia. Mediante la franquicia una persona, física o jurídica -el franquiciador-, cede a otra -el franquiciado- un derecho a cambio de una contraprestación.

• Subcontratación. A través de la subcontratación una empresa encarga a terceros la realización de determinadas tareas productivas. Tres razones favorecen la subcontratación: consideraciones de coste, de capacidad a corto plazo, y escasez o ausencia de los inputs necesarios.

• Capital-riesgo. Los acuerdos de capital-riesgo permiten a grandes empresas tomar participación en el capital de pequeñas empresas de alta tecnología, con objeto de contar con un fácil acceso a los nuevos avances tecnológicos. A cambio, la pequeña empresa puede utilizar los canales de distribución, la fuerza de ventas, el marketing, etc. de la empresa inversora.

• "Spin-off". Consiste en fomentar y apoyar, desde el interior de una gran empresa, a trabajadores cualificados que desean crear su propia empresa. Suele englobar aquellos proyectos encaminados a la independencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa. Mediante el spin-off, las grandes empresas pretenden centrarse en sus actividades centrales, subcontratando posteriormente toda la producción de la empresa que han ayudado a crear, eliminando así costes indirectos, básicamente administrativos.

• Licencias. Consiste en que el licenciatario recibe del licenciante, mediando o no una contraprestación, el derecho a ejercer alguna actividad para la cual el licenciante está legalmente capacitado a otorgar el citado derecho. La denominación genérica apropiada para los diversos derechos que en la actualidad son objeto de licencia es la de derechos de propiedad industrial. Este término incluye los correspondientes a la utilización de patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, know-how, información técnica y asistencia técnica.

• Agrupaciones. Son asociaciones, tanto horizontales como verticales, que se aplican a cualquier área funcional de la empresa. Abarcan, por tanto, desde la formación de un consorcio para llevar a cabo un proyecto único e indivisible (por ejemplo, la construcción de una autopista), hasta los acuerdos para crear una central de compras, con objeto de obtener mayores descuentos de los proveedores.

• Redes. Este tipo de acuerdos de cooperación se caracteriza por la pluralidad de acuerdos de todo tipo entre los más diversos participantes (empresas, individuos, instituciones públicas y privadas).

“Joint ventures". Una joint venture es un acuerdo en el que dos o más socios independientes (denominados partners) crean una tercera empresa para llevar a cabo una nueva actividad económica (venture) aportando capital, tecnología, experiencia en marketing, empleados, activos fijos, etc. La joint venture puede estar relacionada con el establecimiento de acuerdos de colaboración en áreas de producción, distribución, I+D, etc.

5. Estrategia de Marketing

La estrategia de marketing es el conjunto de decisiones sobre el medio y la forma de obtener los objetivos a largo plazo. Intenta alcanzar una ventaja sostenible a largo plazo en cada actividad que se desarrolle diferenciando la organización de otras, y respondiendo a las oportunidades y amenazas del entorno y a las fuerzas y debilidades internas.

5.1. Estrategias globales

A continuación, definimos las diferentes estrategias globales en función de las clasificaciones de dos autores:

• Clasificación según Chollet.

• Clasificación según Kotler.

5.1.1. Clasificación de Chollet

A continuación, y siguiendo a Chollet (1983) se pueden distinguir las siguientes estrategias globales:

• Estrategia 1 (estrategia defensiva): conservar la estrategia actual manteniendo o desarrollando las ventas actuales en el volumen 1.

• Estrategia 2 (estrategia de nuevos productos): productos nuevos respecto a las necesidades ya satisfechas con los productos antiguos, con o sin abandono de estos últimos.

• Estrategia 3 (estrategia de cobertura de las necesidades): cobertura de necesidades no satisfechas hasta el momento con los productos existentes en el mercado.

• Estrategia 4 (estrategia de diversificación total): productos nuevos para necesidades nuevas.

• Estrategia 5: extensión de la estrategia 1 a otras regiones geográficas.

• Estrategia 6: extensión de la estrategia 2 a otras regiones o zonas geográficas.

• Estrategia 7: extensión de la estrategia 3 a otras regiones.

• Estrategia 8: extensión de la estrategia 4 a otras regiones.

5.1.2. Clasificación según Kotler

• Estrategias intensivas de crecimiento.

a) Penetración en el mercado.

b) Desarrollo del mercado.

c) Desarrollo de nuevos productos.

• Estrategias integrantes de crecimiento.

• Estrategias conglomerantes de crecimiento.

6. Penetración en el mercado

Intentando que los productos de la empresa se utilicen más intensamente dentro de los mercados que ya posee:

• Aumentando el uso del producto en manos de los clientes que ya actualmente lo trabajan, aumentando la unidad de compra, retocando los precios, educando al usuario para que tenga un mejor conocimiento del producto, etc.

• Atrayendo a los clientes de la competencia: aumentando el número de marcas o intensificando el esfuerzo promocional de la empresa. Otro tipo de medidas relacionadas con disminuciones de precios puede resultar a largo plazo perjudicial para todas las empresas del sector.

• Lograr que se conviertan en usuarios del producto aquellos que no lo son hasta el momento y no presentan ningún inconveniente para serlo: consiguiendo que prueben el producto, disminuyendo los precios a estos nuevos usuarios.

6.1. Desarrollo del mercado

Que puede especificarse en dos direcciones:

• Tratando de moverse en nuevos mercados geográficos: intentando una expansión que puede ser regional, nacional o internacional, según sean las posibilidades de la empresa.

• Dirigiéndose a otros sectores del mercado mediante nuevas versiones del producto.

6.2. Desarrollo de nuevos productos

Que pueden ir dirigidos a los mercados actuales, o a nuevos mercados, en este último caso estaríamos en una estrategia de diversificación total.

Estrategias integrantes de crecimiento

• Integración hacia atrás: observando el grado de desarrollo de sus proveedores y sus posibilidades de negocio.

• Integración hacia delante: en este caso se supone que las mejores oportunidades se encuentran entre nuestros actuales clientes.

• Integración horizontal: en muchas ocasiones es más positivo unirse a la competencia que pelearse con ella.

6.3. Estrategias conglomerantes de crecimiento

Cuando la empresa decide introducirse en nuevos sectores para desarrollarse que no están relacionados ni con sus mercados, ni canales, ni tecnología actual.

6.4. Estrategias de cobertura del mercado de referencia (targeting).

Tras haber segmentado utilizando los procedimientos estadísticos correspondientes, cada empresa debe elegir aquella estrategia de cobertura del mercado que considere más adecuada a sus necesidades, recursos y posición competitiva.

KOTLER y ARMSTRONG (1989) han definido tres estrategias posibles para cubrir un determinado mercado de referencia:

• estrategia indiferenciada,

• estrategia diferenciada y

• estrategia concentrada.

La elección de una u otra de estas tres estrategias, depende de los recursos de la compañía, del grado de homogeneidad de los productos, de la etapa del ciclo vital del producto, del grado de homogeneidad del mercado y de las estrategias desarrolladas por la competencia.

6.5. Estrategia indiferenciada

La estrategia indiferenciada consiste en desarrollar un plan de Marketing único para todo el mercado, prescindiendo de las diferencias existentes entre los diversos segmentos. Es un planteamiento económico ya que se trata de concentrar las actividades productivas y de distribución para aprovechar las economías de costes, lo cual suele suponer centrarse en aquellos segmentos de mercado más extensos. Cuando esta estrategia es seguida por varias compañías simultáneamente en el mismo mercado de referencia da lugar a una caída de la rentabilidad, puesto que los segmentos más grandes suelen ser los menos rentables por ser los segmentos con mayor competencia. Además, la desatención de los segmentos más pequeños supone una menor fidelidad de los clientes y la posibilidad de que los competidores tengan un hueco por donde atacar exitosamente a las entidades posicionadas genéricamente en todo el mercado.

6.6. Estrategia diferenciada

La estrategia diferenciada consiste en que la empresa decide operar en diversos segmentos del mercado, diseñando un plan de Marketing diferente para cada nicho. La base de este planteamiento es que los mayores costes inherentes a esta estrategia serán compensados por los mayores ingresos generados al tener una categoría de productos adecuada para cada. Tipo de clientes. El principal problema es la posible sobre segmentación del mercado, que conduce a mayores costes y a menor rentabilidad para la entidad.

Muchas empresas no pueden desarrollar una estrategia diferenciada a causa de los altos recursos especialmente financieros requeridos para ponerla en práctica eficazmente. En consecuencia, siguen una estrategia concentrada en uno(s) segmento(s) dónde intentan obtener una alta cuota de mercado y desarrollar ventajas competitivas sobre la base de ser especialistas para ciertos grupos da clientes. En esta alternativa las empresas asumen un importante compromiso con sus clientes y un mayor riesgo en función de la evolución posterior de la demanda y del nivel de competencia existentes en dicho segmento.

6.7. Estrategia de concentración

La estrategia de concentración significa que la empresa define su campo de actividad centrándose en un producto/mercado, en una función que cumple el producto y en un grupo de compradores diferenciado. El objetivo es alcanzar una tasa de penetración elevada en un segmento determinado. Cuando la empresa elige la estrategia del especialista en producto se elige una función que cumple el producto, lo cual significa otorgarle una serie de atributos o características específicas y diferenciadas, para cubrir a todos los clientes afectados por dicha función seleccionada.

• Si se selecciona la estrategia de especialista en cliente la empresa desarrolla una gama completa de productos para satisfacer todas las necesidades de la categoría de clientes elegida, tratando de generar sinergia entre los diferentes productos de la gama y evitando dejar huecos por los que puedan penetrar las empresas competidoras.

• La estrategia de especialización selectiva supone introducir varios productos en diversos mercados entre los que no existe ningún tipo de vinculación. Podemos calificarla como una estrategia oportunista, que responde frecuentemente a un deseo de diversificación por parte de la entidad.

• Por último, la estrategia de cobertura completa consiste en generar una gama de productos que nos permita posicionarnos en todos los segmentos del mercado al estar pensados para satisfacer las necesidades de todos los segmentos del mercado de referencia.

• La estrategia de hipersegmentación conduce a desarrollar productos a medida del cliente, ofreciendo numerosas opciones o funciones secundarias variadas, que se añaden a las funciones básicas de los productos. Esta estrategia implica una política de precios elevados para hacer frente a los mayores costes requeridos y a los menores volúmenes de producción.

• La estrategia de contra segmentación, opuesta a la anterior, tiende a proponer productos con un número escaso de opciones que satisfagan estrictamente la función básica, de forma estandarizado y a bajo precio. Se trata de una estrategia basada en la relación precio/satisfacción, lo cual quiere decir que los clientes tienden a efectuar arbitrajes entre el precio y las características de los productos.

7. Conclusión

La segmentación de mercados supone considerar que los mercados no son homogéneos ya que están compuestos por clientes con distintas características y necesidades a las cuáles debe la empresa adaptarse. Segmentar un mercado es dividirlo en grupos homogéneos para desarrollar estrategias de Marketing diferenciadas en cada uno de ellos y poder así alcanzar sus objetivos comerciales.

El proceso de segmentación consta de tres fases. La primera etapa (Segmentación) tiene como objetivo analizar la estructura del mercado para determinar los segmentos que lo integran. Para ello deben tenerse en cuenta dos aspectos: los criterios de segmentación y las técnicas estadísticas a utilizar. Los criterios pueden ser válidos para clasificar a cualquier cliente o no (criterios generales vs. específicos); ambos pueden ser objetivos o subjetivos. Las técnicas estadísticas pueden ser técnicas de segmentación (si tratan de explicar las diferencias en las conductas de compra en función de los caracteres del grupo identificado) y de tipología (si se basan en la coherencia interna de los individuos clasificado en cada grupo).

La segunda etapa (Selección del mercado meta) evalúa el atractivo de cada segmento para la empresa, considerando las oportunidades y amenazas latentes así como los puntos fuertes y débiles de la compañía respecto a sus competidores. A partir de esta evaluación se fijan las estrategias comerciales más adecuadas a cada empresa. Puede optarse por ‘estrategia indiferenciado si la empresa se dirige a la totalidad del mercado con la misma política comercial; si cada segmento es tratado de forma distinta se sigue una estrategia diferenciada. Finalmente, las empresas de menor tamaño suelen concentrarse en aquellos segmentos en los que pueden mantener ventajas competitivas.

8. Bibliografía

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