LAS TEORIAS DE LIDERAZGO, LIDERAZGO GERENCIAL: NUEVO PARADIGMA EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

LAS TEORIAS DE LIDERAZGO, LIDERAZGO GERENCIAL: NUEVO PARADIGMA EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

TEORIAS DE LIDERAZGO

Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líder. Sin embargo, para poder facilitar el estudio de los diversos estilos que se pueden aplicar a las organizaciones, aparecieron los diversos enfoques o teorías que tratan de explicar las diferentes direcciones que toman cada una de ellas.

Entre estos modelos podemos mencionar:

A) Enfoques sustancialistas

Primeras investigaciones realizadas, entre principios del siglo XX y fines de los años cuarenta. Identificaron rasgos de personalidad universales comunes a los líderes. Algunos rasgos hallados en los “líderes” fueron: capacidad intelectual, autodominio, persuasión, credibilidad, respeto e interés por la gente; en este enfoque aristocrático-sustancialista los líderes poseen ciertos atributos innatos inmutables y que dividen a la humanidad en dos clases, los llamados a mandar y los llamados a obedecer.

B) Enfoques comportamentales

Corriente de psicología fundada por John Watson y continuada por Skinner, orientada más a lo directamente observable (la conducta observada es el objeto de estudio de la psicología y la aportación de Skinner al estudio del fenómeno del liderazgo), por lo cual se centran en responder a la interrogante “¿cómo se comportan las personas con liderazgo?” hallándose que existen dos funciones básicas del líder: i) con orientación hacia las tareas y ii) con orientación hacia las personas.

Dentro de estos modelos tenemos:

a) Los Modelos de las Universidades de Ohio y Michigan:

1) Universidad de Ohio State University

El proyecto concluyó que el estilo de liderazgo se podía describir mejor como una variable de dos dimensiones: “consideración” e “iniciativa a la estructura”; es decir, un líder eficaz era aquél que se comportaba con los demás de manera considerada proporcionando las estructuras necesarias para permitir que se realizaran las tareas (Stogdill y Coons, 1957).

2) Universidad de Michigan

Señalaron las diferencias entre los gerentes concentrados en la producción y los concentrados en los empleados y concluyeron que los grupos de trabajo más efectivos tenían líderes concentrados en los empleados, antes que en la producción.

b) El Sistema Gerencial o de Administración:

Teoría resumen de Rensis Likert (1961) sobre la investigación de la Universidad de Michigan sobre la conducta de los supervisores en un amplio rango de organizaciones. Encontró que los supervisores eficaces eran aquellos cuyo rol de supervisor se diferenciaba del de los subordinados porque contaban con una mayor orientación hacia los empleados que hacia la producción; y cuyo estilo de supervisión de la tarea era menos detallado y minucioso. Se señala la existencia de 4 sistemas o formas de conducir un equipo:

1) Sistema 1: Explotador-autoritario

Sus administradores son en extremo autocráticos, tienen poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y sólo ocasionalmente con recompensas, mantienen comunicación descendente y limitan la toma de decisiones a la alta dirección.

2) Sistema 2: Benevolente-autoritario

Sus administradores tienen cierto grado de seguridad y confianzas en sus subordinados, motivan con recompensas y en algunas ocasiones con temor y castigos, permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten alguna delegación de la toma de decisiones pero con un estricto control de políticas.

3) Sistema 3: Consultivo

Los administradores en este tema tienen mucha seguridad y confianza, pero no total, en los subordinados, por lo general tratan de utilizar las ideas y las opiniones de estos, motivan mediante recompensas y ocasionalmente aplican algún castigo; además permiten cierta participación, utilizan el flujo de comunicación tanto descendente como ascendente, asumen políticas amplias y toman decisiones generales en la cima mientras permiten que las decisiones operativas se tomen en niveles inferiores y actúan como consultores en otros asuntos.

4) Sistema 4: Participativo

Los administradores de este sistema tienen una confianza y seguridad absoluta en los subordinados en todos los asuntos; siempre obtienen sus ideas y opiniones y la utilizan en forma constructiva. También conceden recompensas económicas con base en la participación en el grupo y el involucramiento de este en tareas tales como fijar metas y evaluar el avance de las mismas. Practican mucho la comunicación descendente, ascendente y horizontal, alientan la toma de decisiones en toda la organización y operan entre ellos y con los subordinados como un grupo. En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido en línea con el empowerment. Al final de sus investigaciones, Likert se dio cuenta que los equipos administrados bajo el sistema 4 son los más eficaces y motivados, sin embargo el principal aporte de este modelo es romper el paradigma unidimensional: demuestra que no es incompatible el compromiso con la producción y con la motivación de la gente, sino que además están interrelacionados.

c) El Grid Gerencial o Rejilla:

Doctrina creada por Robert Blake y Jane Mouton, donde a través de una matriz logran identificar 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de interés en la producción o en las personas, en el extremo inferior izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso interés tanto en las personas como en la producción. El grid gerencial es una representación gráfica de una vista bidimensional del estilo de liderazgo, la cual fue basada en los estilos de “interés por la gente” y de “interés por la producción”, esta matriz representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideración y la estructura de inicio, o las dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción. Sin embargo, este diagnóstico altamente usado en las organizaciones no muestra los resultados del liderazgo, sino más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder

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