La gra Gestion del conocimiento.
Enviado por Diana Meza A • 7 de Mayo de 2017 • Apuntes • 1.800 Palabras (8 Páginas) • 187 Visitas
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UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO PROFESIONAL
MATERIA:
Gestión del Conocimiento
NOMBRE DEL DOCENTE:
Rosa Icela Lozano Encinas
NOMBRE DEL ALUMNO:
Diana Evelia Meza Armenta
TRABAJO:
Cuadro Comparativo: Modelos sobre la Gestión del Conocimiento
Maestría en Educación
Agua Prieta, Sonora a 21 de Enero de 2016
INTRODUCCION
Este trabajo contiene un compendio sobre los diferentes temas analizados durante la semana 2 de la materia Gestión del Conocimiento, dicho contenido se representa mediante un cuadro comparativo sobre los modelos utilizados para la gestión del conocimiento.
El cuadro comparativo comprende cada uno de los diferentes modelos existentes sobre la gestión del conocimiento, así como sus autores, una descripción sobre lo que ofrece la utilización de dicho modelo y la aplicación que he encontrado para cada uno.
La educación en la actualidad, pasa por muchos cambios los cuales han afectado como beneficiado su funcionamiento; estos cambios vienen desde el sistema como tal, y cada uno de los factores y elementos que lo comprenden.
El compromiso que se tiene por la educación, es preparar con calidad bajo las competencias, logrando de esta manera una educación para la vida.
Es necesario comprender lo cada uno de los modelos, cuál es su estructura, los componentes que comprende, el enfoque que da, así como los beneficios para poder así lograr obtener una mejora.
CUADRO COMPARATIVO MODELOS PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO | |||
MODELOS | ORIGEN Y AUTORES | DESCRIPCION | APLICACIÓN |
Proceso de Creación del conocimiento | Nonaka y Takeuchi 1995,japonesa | Distingue dos tipos de conocimiento: tácito y explícito. Es el movimiento y trasvase de información entro uno y otro, generando el conocimiento. Se divide en: proceso de socialización, proceso de exteriorización, proceso de combinación y el proceso de interiorización. | La creación de un nuevo conocimiento se genera con los 4 pasos. Se aplica en la práctica de actividades, para obtener un nuevo conocimiento. |
Modelo Balanced Scored | Kaplan y | Trata de integrar en la medición de la gestión, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtención de resultados económicos. Introduce variables estratégicas. Presenta cuatro bloques: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos de negocio y la perspectiva del aprendizaje y mejora | Se utiliza para conocer si se están utilizando los procesos y las personas adecuadas para obtener un mayor rendimiento empresarial e institucional. Mide la estrategia con los objetivos o la visión, con la finalidad de mejorar. |
Modelo Technology Broker | Annie Brooking. 1996 | Se basa en la revisión de cuestiones cualitativas. Incide en la necesidad de desarrollar una metodología para auditar la información relacionada con el capital intelectual. Se clasifica en cuatro categorías: activo de mercado, activos humanos, activos de propiedad intelectual y activos de infraestructura. | Este modelo se aplica o se debe aplicar en cualquier institución, para tomar en cuenta a todos los integrantes del proceso, darles su identidad, así como la utilización y optimización de los recursos disponibles para crear nuevas habilidades y competencias. |
Modelo Canadian Imperial Bank | Hubert Saint-Onge. 1996 | Estudia la relación entre el capital intelectual y su medición, así como el aprendizaje organizacional. El capital del conocimiento está compuesto por: capital humano, capital estructural y capital del cliente. | En relación y la interacción siendo un modelo holístico entre lo que posee y los recursos con los que cuenta a su alrededor, o el contexto en el que se encuentra. |
Modelo Universidad de West Notario | Bontis. 1996 | Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del capital intelectual, así como entre éste y los resultados empresariales. Contempla el capital humano, capital estructural y el capital relacional. | El desempeño que se tiene o se muestra. |
Modelo Skandia Navigator | Leif and Malone.1997 | Se compone de cinco áreas de enfoques. El pasado (enfoque financiero), presente (enfoque cliente), enfoque humano y el enfoque de proceso, futuro (enfoque de innovación y desarrollo). | En las problemáticas presentes, las condiciones del pasado, lo actual y como mejorar para tener mejores resultados en el futuro. |
Modelo de Activos Intangibles | Sveiby. 1997 | Identifica las competencias de las personas, la estructura interna (capital estructural), la estructura externa (capital relacional). Para su medición proponen tres indicadores: de crecimiento e innovación, indicadores de eficiencia e indicadores de estabilidad. | En la elaboración de proyectos, programas de intervención, de mejora, y en las diferentes actividades donde se debe planificar, rendir cuentas, presentar resultados. |
Modelo Dow Chemical | Dow. 1998. Producto de la necesidad de disponer de un modelo para la gestión de los activos intangibles. | Metodología para clasificar, valorar y gestionar la cartera de patentes de la empresa. Interfecta la formas de capital para generar valor a la empresa. La estructura del capital intelectual está formado por el capital humano, organizacional y la capacidad para usar y codificar el conocimiento; incluye cultura, normal y valores. | Manera en que es utilizado el conocimiento, de una manera integral, incluyendo los recursos de la institución así cono la cultural y las prácticas sociales. |
Modelo Intelect | Euroforum. 1998 | Responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta ahora no evaluados en forma estructurada por las empresas. Pretende ofrecer información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa. pretende acercar el valor de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización para generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. | Mide los resultados y los procesos que se generan en las acciones empeladas, La medición se determina según las necesidades presentes. |
Modelo de Dirección Estratégica por competencia: el capital intangible | Bueno. 1998 | Se basa en la dirección estratégica mediante competencias. Actitudes o valores y de capacidades. | Trabajar bajo la misión, visión y objetivos de la empresa en las actividades y procesos proyectados. |
Modelo de Knowledge Practices Management | Tejedor y Aguirre. 1998 | Expone los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados. Interacción de todos sus elementos. | La influencia del contexto y demás, condiciones, estilos de aprendizaje y demás factores que intervienen en el proceso enseñanza-aprendizaje. |
Modelo Nova | Nova Care. 1999 | Tiene como objetivo medir y gestionar el capital intelectual en las organizaciones. Se divide en capital humano, capital organizativo, capital social, capital de innovación y de aprendizaje. | En cualquier empresa y de cualquier tamaño. |
Modelo de Andersen | Andersen. 1999 | Reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan utilizarla para crear valor para los clientes. Responsabilidad personal por compartir. Sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. | En la aplicación del conocimiento y de los aprendizajes en la vida cotidiana. Aplicación además de las tecnologías y demás aspectos que den respuesta a las necesidades y exigencias de la sociedad. |
Modelo de Knowledge Management Assessment Tool | Arthur Andersen y APQC. 1999 | Es un instrumento de evaluación y diagnóstico. Liderazgo, cultura, tecnología y medición. | Para administrar el proceso. Para realizar un análisis FODA, planificar y aplicar las mejorar, evaluando resultados. |
Modelo EFQM de Excelencia | 1998, modificándose en 1999 | Importancia de la innovación y el aprendizaje. Agentes colaboradores y recursos (gestión de la información y de los conocimientos). Procesos (liderazgo, estrategia, estructura, procesos, personas, resultados y la medición. | En programas y proyectos de mejora e innovación. |
Modelo Operations Intellectual Capital Benchmarking System | OICBS Viedma. 2001 | Método y herramienta de dirección estratégica. Se construye alrededor de los factores y criterios clave de competitividad en el contexto de los mercados globales | Es aplicable para aprovechar al máximo los capitales que posee, es decir los recursos |
Innovation Intellectual Capabilities Benchmarking System | IICBS Viedma. 2001 | Permite a las empresas hacer “Benchmarking” de sus capacidades esenciales de innovación o de su capital intelectual de innovación con los mejores competidores en actividad de negocio. | Permite utilizar sus recursos para innovar los procesos. |
Modelo Social Capital Benchmarking Systems | SCBS. 2001 | Utiliza el capital intelectual de la empresa para construir la mejor organización posible en forma de red, se complementa con el entorno. Sirve para seleccionar y evaluar alternativas para desarrollar actividades y aprovecharlas al máximo. | Para explicar la importancia que tiene la relación de todos y cada uno de los componentes y actores involucrados en el proceso para crear un nuevo aprendizaje o conocimiento. |
Modelo Cities Intellectual Capital Benchmarking System | CICBS. 2001 | . Es un modelo de gestión del capital intelectual de las ciudades que tiene un doble enfoque. Por un lado, generalizador, que busca medir y gestionar el capital intelectual común a todos y por otro, particularista, que pretende medir y gestionar el capital intelectual de cada uno. | Ve como un todo y también cada una de las partes para la conformación del todo general. |
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