Los directivos, los trabajadores y las organizaciones.

Los directivos, los trabajadores y las organizaciones. ¿Quiénes son los responsables del fracaso?

Durante siglos quienes dirigen, dígase dueños, gobernantes, empresarios han considerado a sus subordinados, empleados, obreros; responsables del fracaso ante el cumplimiento de sus objetivos, metas y otros propósitos. Sin embargo, la práctica y las teorías más modernas de las escuelas de administración señalan una nueva perspectiva del fracaso y es que no son quienes ejecutan realmente las tareas la mayor parte de las veces los responsables del éxito o la caída de una organización sino sus dirigentes. ¿Quiénes sino sus dirigentes son los que seleccionan los empleados, los ubican, los guían, velan por sus necesidades –sus problemas, su salud y sus aspiraciones-, los enseñan y los despiden si sus conocimientos, habilidades, actitudes y desempeño no se corresponden con las exigencias de la organización?

Son los directivos los responsables principales de crear un clima laboral favorable -sin exclusiones, con la participación de todos, donde se compartan los más altos valores humanos como la amistad y la honestidad y se estimule la comunicación amplia y directa entre los diferentes niveles de la organización. Sin esto fracasarán las cacareadas dirección por objetivos y valores, el cuadro de mando integral, la gestión de la información y el conocimiento y cuanto artificio para la administración se emplee, porque la gestión es un acto integral que debe considerar al individuo como un todo y no como partes que pueden gerenciarse en forma aislada en la vida de un ser humano, un ser biopsicosocial de 24 horas.

Sin justicia, comunicación y democracia (participación), sin condiciones laborales estimulantes y que propicien el bienestar de los empleados, sin una retribución proporcional al esfuerzo y los resultados, sin una vocación y un sentido de pertenencia sólido, la motivación, dedicación, entusiasmo, rendimiento (productividad) y calidad del quehacer de cualquier organización se deteriorará drásticamente; entonces la enajenación, el pesimismo, la inconformidad y la frustración conducirán a un pobre rendimiento, a una reducción significativa de la calidad del trabajo, a una resistencia al cumplimiento de las metas y objetivos propuestos, así como a la instauración de una pobreza espiritual y una doble moral; la hipocresía y la mentira minarán las relaciones laborales.

Sucede que en los países pobres con frecuencia las grandes necesidades nacionales son un caldo de cultivo para la instauración de prácticas, estilos y sentimientos negativos. Pero el fenómeno no es ni por asomo un fenómeno exclusivo de los países pobres, sino un mal que aqueja a miles de organizaciones alrededor de todo el mundo ante la incomprensión de muchos de que el empleado es alguien quien hay que amar en las organizaciones porque es él quien hace realidad los sueños de sus dirigentes.

Para cambiar este “estado de cosas” en una organización se requiere al menos de la existencia de algunos directivos y obreros honestos y decididos a luchar por el triunfo de su empresa. Pero ellos necesitarán de un poder real no sólo de un poder formal. En muchas organizaciones, el poder informal que ostentan individuos con ambiciones diferentes al bienestar de la empresa, corroe cualquier esfuerzo por su mejoramiento.

En este sentido, el aplanamiento de las estructuras piramidales de poder facilita la comunicación directa entre directivos y quienes ejecutan los proyectos y tareas; así como reducción del poder de los intermediarios. La existencia de medios y formas para la comunicación directa entre directivos de la alta dirección y los obreros es una condición indispensable para avanzar en el desarrollo de la organización. Ello evita las pérdidas, los sesgos, las aberraciones, los olvidos y los disimulos que experimenta el contenido y la intención de la comunicación a través de líneas largas de transmisión sobre todo cuando están plagadas de intereses ajenos al desarrollo organizacional. Cuando existen muchos niveles intermedios los más altos directivos corren el peligro de enajenarse de la realidad de sus empleados, de su contexto real de labor y vida, de sus inquietudes, condiciones y deseos.

En el principio del proceso de cambio, la realización de reuniones, por separado primero y en conjunto después, entre los altos dirigentes del nivel empresarial, dirigentes intermedios y trabajadores, seleccionados (de no ser posible con todos) por muestreo aleatorio y estratificado (por ejemplo, por su número de identificación, actividad, sector o área) donde cada empleado pueda expresar sin temor su opinión sobre la marcha de la empresa, es una vía para acercarse al “estado real de cosas” que predomina en una organización. La existencia de mecanismos privados de comunicación es muy importante también. En este sentido, la creación de sistemas anónimos de expresión es una vía útil para revelar la realidad de las empresas cuando existen poderes formales o informales que impiden la expresión abierta de las inquietudes, críticas y conflictos. Los anónimos se analizarán en forma colectiva entre los más altos dirigentes de la empresa y se estudiarán posteriormente con los dirigentes intermedios y trabajadores implicados.

En estas reuniones, los gerentes no deben discutir o imponer sino escuchar, dialogar, enseñar, comunicarse con sinceridad. En cualquier ejercicio de esta clase es necesario considerar que lo perfecto es enemigo de lo bueno, es mejor algo que nada, estamos mejor si hacemos algo, si avanzamos algo que si no avanzamos nada. El futuro se diseña progresivamente desde el presente.

Ahora bien, como sucede con los dirigentes, la empresa y su entorno en la que estos sin un flujo continuo de información novedosa y de inteligencia le es imposible tomar decisiones seguras, mantener el curso de una acción o variarlo, progresar con seguridad y mantener la continuidad necesaria para triunfar, para responder a los cambios del medio y los competidores, los directivos en el interior de la organización han de crear un clima y dotarse de ciertas herramientas que les posibilite observar y evaluar el bienestar interno y la satisfacción de sus empleados con su gestión.

Una de las cuestiones clave para la consecución del éxito empresarial, sobre todo en aquellas que por sus características encuentran barreras que les obstaculizan la generación de determinadas ventajas competitivas, está en la capacidad y habilidad de la dirección para ubicarse en una posición de competitividad. Por ello, resulta interesante estudiar cuáles son los factores que configuran los estilos de dirección, así como la vinculación entre las características personales y actitudes de los empresarios y la forma en que éstos llevan a cabo la dirección de sus empresas, todo lo cual dará lugar a estilos de dirección diferentes. Para ello, en este trabajo se realizan diferentes análisis estadísticos (Análisis Factorial, Análisis Cluster, Anova de un Factor) que, partiendo de las dos perspectivas que configuran los estilos de dirección: desde su aspecto psico-social-atendiendo a las características psicológicas de quienes toman las decisiones y la forma en que se manifiestan y mediante el conjunto de normas y valores aceptados y las pautas de conducta de los directivos- y en su aspecto económico-empresarial-considerando la forma en que se toman las decisiones y cómo se desarrolla la función directiva-, nos conducen a la corroboración de esta hipótesis, así como a la determinación de una clasificación de los estilos de dirección, tomando como muestra las empresas industriales de Castilla-La Mancha.

Estrategia empresarial

La estrategia empresarial, uno de los mayores campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales.

Este concepto de estrategia se destaca a nivel de negocios debido a que la empresa necesita una dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisión adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable. Hasta que empezó a tener interés esta idea de estrategia, las empresas anteriormente utilizaban otro método que dejo de ser una alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que tenían como no perder ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el último momento se enfrentaban a los inconvenientes de una búsqueda insuficiente de oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la carencia de control sobre el patrón general a seguir para la asignación de recursos.

otro concepto

Podemos definir la estrategia como la “Forma en la que la empresa o institución, en interacción con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar sus objetivos”

O también “Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa”.

Por tanto, estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que una organización realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende por ventaja competitiva a una característica diferencial que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo.

La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e internos. Los

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