Marketing

El marketing estrat�gico parte del an�lisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.

Al comprar un producto el consumidor busca la soluci�n a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de la metodolog�a para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.

Define Lambin (1990, p�g.8) la funci�n del marketing estrat�gico como:

�Seguir la evoluci�n del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un an�lisis de la diversidad de las necesidades a encontrar�.

Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.

Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores.

Esta competitividad existir� en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciaci�n valorada por los consumidores o por ventaja en costes.

En el mismo sentido define el marketing estrat�gico Luque (1997, p�g. 10) , como:

�Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo.�

Parte del an�lisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la investigaci�n de los mercados.

La funci�n de marketing estrat�gico orienta la empresa hacia oportunidades econ�micas atractivas en funci�n de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.

La gesti�n del marketing estrat�gico se sit�a en el medio y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.

El marketing estrat�gico interviene activamente en la orientaci�n y formulaci�n de la estrategia de la empresa.

Facilita informaci�n sobre la evoluci�n de la demanda, la segmentaci�n del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posici�n de ventaja competitiva sostenible.

Analizamos a continuaci�n las distintas funciones del marketing estrat�gico:

Delimitar el mercado relevante

La formulaci�n de una estrategia parte de la definici�n de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.

La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definici�n de la misi�n de la empresa que describe su papel y su funci�n en una orientaci�n al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misi�n de la empresa:

�Cu�l es nuestro �mbito de actividad?,�En qu� �mbitos de actividad deber�amos estar? y �En qu� �mbitos de actividad no deber�amos estar?.

El �mbito de actividad debe ser definido en relaci�n a una necesidad gen�rica, en t�rminos de soluci�n aportada al consumidor y no en t�rminos t�cnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.

La definici�n del mercado de referencia no debe efectuarse en t�rminos tecnol�gicos, puesto que las necesidades gen�ricas permanecen mientras que las tecnolog�as est�n cambiando r�pidamente.

La delimitaci�n del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qu� se les satisface y c�mo se les satisface.

La orientaci�n al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado se define por un grupo poblacional, una funci�n del producto y una tecnolog�a.

Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos grupos de consumidores

En segundo lugar, deber� decidir el alcance de sus actividades, la extensi�n con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnolog�a a emplear.

Por �ltimo, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.

La Segmentaci�n del mercado

La evoluci�n de los mercados y el incremento de la competencia por el n�cleo del mercado requiere de las empresas un detallado an�lisis de los diferentes grupos poblacionales, sus caracter�sticas distintivas y sus deseos espec�ficos.

Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades econ�micas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.

La segmentaci�n trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo m�s homog�neos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relaci�n a otros grupos de consumidores.

El proceso de segmentaci�n es un elemento clave en la formulaci�n de estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.

La segmentaci�n de mercados utiliza m�ltiples variables demogr�ficas, psicol�gicas, socioecon�micas y mercadol�gicas.

Siguiendo a Kotler (1995) , para que la segmentaci�n del mercado sea efectiva son precisos unas serie de requisitos:

I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible.

II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.

III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tama�o que lo haga rentable para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homog�neo que merezca la pena tratar con un programa espec�fico.

IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.

V. Posible. La empresa en funci�n de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.

VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos m�s rentables del mercado.

An�lisis de la competencia.

En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la informaci�n sobre los competidores y el an�lisis de las distintas fuerzas competitivas.

El an�lisis de la competencia supone:

I. La identificaci�n de los competidores actuales y potenciales, sus caracter�sticas, estructura y evoluci�n.

II. Estudiar los objetivos de los competidores.

III. Los puntos fuertes y d�biles de los competidores.

El an�lisis de la competencia implica tambi�n el an�lisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de an�lisis del sector m�s amplio que los competidores inmediatos.

La noci�n de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino tambi�n de los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.

I. Competencia interna. El n�mero de competidores, su tama�o relativo y su agresividad.

II. La amenaza

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