Mc Kinsey & Company: Gestión del Conocimiento y el Aprendizaje

Mc Kinsey & Company: Gestión del Conocimiento y el Aprendizaje

Mc Kinsey:

• Fundada en 1926, se dedicaron a asesoría técnica y contable: peritaje general (general survey), médicos de empresas.
• Empresa única, beneficios procedían de un fondo de la empresa (no por cada oficina), contratación y promoción de acuerdo a empresa como un todo.
• 1959 → expansión internacional (Londres, Ginebra, Ámsterdam, Dusseldorf, Paris)
• “El conocimiento es la savia^[1] de Mc Kinsey”.
• $ 1,800 millones en ventas
• 3,800 consultores / 69 oficinas en el mundo
• Equipo de generalistas, inteligentes y bien formados, análisis disciplinado.

Marvin Bower → abogado con MBA, a los dos años dirigía la oficina de Nueva York.

1950 elegido socio gerente, hasta 1967; introdujo cambios que transformaron a la empresa en una consultora de élite.

1967: presencia consolidada en Europa y EEUU.

1970: crecimiento se atascó → Causas: crisis del petróleo, sofisticación de la gestión de clientes, aparición de nuevos competidores, desaceleración de la expansión europea.

1971: la comisión de propósitos y objetivos concluye que “la expansión geográfica y nuevas posibilidades de negocio han llevado a descuidar las habilidades técnicas y profesionales”, calidad de trabajo desigual, carencia de conocimientos sectoriales que se hacían necesarios.

Entre 1967 – 1976: cambiaron tres directores generales

Competencia: Boston Consulting Group (BCG), liderazgo de pensamiento mantenido mediante base de recursos concentrada en Boston, curva de experiencia, matríz de crecimiento – participación.

Mc Kinsey empezó a perder tanto clientes como profesionales que se iban a BCG.

1976: Ron Daniel → director general

Iniciativas:

• nombró al socio director más respetado y productivo como director de formación a tiempo completo.
• Necesidad de cambiar la misión de la empresa: no sólo servir a los clientes sino también desarrollar a sus consultores.
• Creó sectores de clientes en productos de consumo, banca, bs. Industriales, etc., en los que se englobaban las oficinas geográficas.
• Fomentó el desarrollo formal de conocimientos funcionales especializados en algunas áreas como estrategia, organización, operaciones.
• Dos equipos de trabajo:

1. Estrategia: a cargo de Fred Gluck
2. Organización: a cargo de Bob Waterman y Jim Bennett. Reclutaron a Tom Peters.

Área de estrategia:

• agenda de creación de conocimiento: tarea continuada e institucionalizada, responsabilidad de todos.
• Se crearon 16 centros de conocimientos virtuales de acuerdo a las áreas de especialización, cada uno tenía un líder.
• Se construyó una infraestructura de conocimientos:

1. “Documentos de trabajo” de Mc Kinsey
2. Boletines de conocimiento práctico
3. Firm Practice Informatio System – FPIS (base de datos de encargos de los clientes)
4. Practice Development Network – PDNet (descripción de conocimientos prácticos de cada área)
5. Knowledge Resource Directory (documentos considerados cvlave – páginas amarillas)

Problemas: se recurría aún a las redes personales, se ayudaba personalmente a los consultores cuando lo solicitaban, no se revisaban los documentos producidos a la hora de las promociones.

1988: Gluck es elegido director general

• Se creó el Comité de Desarrollo Profesional y de Clientes a cargo de Ted Hall: la filosofía de dejar aparecer miles de flores, había generado 72 islas de actividad, c/u dominada por uno o dos expertos. La tarea se centró organizarlos en siete sectores y siete grupos.
• Se creó el Comité de Impacto en Clientes, los conocimientos que se desarrollaban debían ser positivos y medibles.
• Ya no se centrarían en el encargo en sí, sino en la necesidad de largo plazo del cliente. La unidad clave de consultoría dejó de ser el equipo de encargo para ser el equipo de servicio al cliente. 

► A pesar de los cambios (o a causa de ellos) la idea de los consultores especialistas no terminaba de cuajar. El énfasis ahora estaba en el impacto a los clientes y no se sabía cómo esto encajaba con la especialización técnica. Se decidió crear entonces dos nuevas trayectorias profesionales hacia la categoría de socio, una para especialistas dedicados al área de conocimiento práctico y para los coordinadores de conocimiento práctico, pero los asociados y especialistas seguían mostrando escepticismo.

►En los 6 años de liderazgo de Gluck, la empresa había doblado su facturación hasta llegar a $1,500 millones.

La gestión del conocimiento en primera línea del frente:

1. Jeff Peters y el encargo de la oficina de Sydney:

Oficina pequeña donde la mayoría de consultores era generalista. Su director general, John Stuckey, buscó a través de la red de recursos mundiales de la empresa y selecionó a Jeff Peters (Boston) como director de encargo. Luego se seleccionaron los tres integrantes del equipo de trabajo y tres directores de consultoría. Estos últimos se comprometieron a ir una semana y a estar disponibles on-line.

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