NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento.

 Es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de sistema de significados compartidos por los miembros de una organización que la diferencia de otras.

 integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas” (SCHEIN, 1984:56)

 Es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. (FLEURY, 1989:22)

4.2 NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles:

El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.

El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan más confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la institución en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.

4.3 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

• La identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

• Énfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

• El enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

• La integración de unidades: La forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.

• El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos.

• Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.

• Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento.

• El perfil hacia los fines o los medios: De qué manera la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.

• El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y responde a los cambios externos.

La mayor parte de las organizaciones grandes tiene una cultura dominante y diversas subculturas. Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.

Las subculturas dentro de la organización reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Se encuentran definidas por la denominación de departamentos y la división geográfica.

4.4 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

La Cultura organizacional se forma a partir de la Doble S: Solidaridad y la Sociabilidad dos formas mediante la que nos relacionamos, y de acuerdo a la forma en que se combinan estos factores se pueden establecer cuatro tipos de cultura, estas son:

La cultura en Red,

La cultura Fragmentada,

La cultura Comunal y

La cultura Mercenaria.

Una organización puede caracterizarse por una de estas culturas, pero la mayoría de las organizaciones poseen varias de estas culturas a la vez. Las culturas parecen tener ciclo de vida. Pueden empezar por una cultura y pasan a ser otra. Ninguna cultura dura para siempre.

Cualquiera de estas 4 culturas puede ser definida como positiva o negativa en la medida que encajen con el entorno competitivo de la institución.

Según Gofee, y R; Jones, G; cualquiera de las 4 culturas puede ser funcional o disfuncional, por ello hablamos del doble cubo. Funcional es una cultura sana. Disfuncional es cuando la solidaridad o la sociabilidad han tomado formas no beneficiosas para los fines que persigue la organización.

a) CULTURA EN RED : todos somos amigos

Las formas positivas de esta cultura producen un ambiente de amistad y amabilidad, mostrando sus miembros entre sí altos niveles de empatía y confianza. La gente se conoce y se aprecia.

Las características son:

 Espacio físico: Estas culturas presentan una verdadera gestión de puertas abiertas, donde existe libertad de movimiento. Los diferentes niveles jerárquicos aparecen unidos físicamente.

 Tiempo: La mayoría de las situaciones se manejan como situaciones informales. Existen actividades sociales frecuentes (muchas de ellas fuera del horario de trabajo) y el conocimiento interpersonal data desde hace tiempo.

 Comunicación: Los procesos de comunicación son muy fluidos, fuera de los sistemas formales. Existe un marcado intercambio de información y una alta creatividad en el trabajo. Se hace una especial atención a la forma de comunicar, más que al contenido de la comunicación

 Identidad: Existe una fuerte identificación de unos con otros, con fuertes lazos informales.

Las diferencias existentes en los grupos de trabajo son minimizadas. Existen rituales sociales importantes.

En estas organizaciones la amistad se muestra también en otros patrones de comportamiento.

Por ejemplo, cuando se detecta un error, no se busca al culpable, sino cómo solucionar ese error y ayudar a la persona a que no se vuelva a cometer. Los que tienen menor rendimiento no son puestos en evidencia, sino que se les ayuda.

En su fase negativa, esta cultura puede volverse muy tolerante hacia el bajo rendimiento.

Puede resultar difícil para los amigos criticar determinadas acciones, por lo que el bajo rendimiento es tolerado por lo general, generando usualmente reuniones largas e improductivas en las cuales es difícil llegar a un acuerdo.

El líder que busque dar un carácter positivo a organizaciones con este tipo de cultura debe tener excelentes habilidades interpersonales, manejar jerarquía y estatus (sabe quién es importante independiente del cargo que ocupa), captar sutilezas del clima humano, saber perder las batallas que sirven para ganar la guerra; entenderse a sí mismo y lo que mueve a los demás, ser arquitectos de la estructura social de la organización.

El líder que actúa en forma negativa en este tipo de cultura se caracteriza porque usa sus habilidades para manipular a la gente, tiene una camarilla alrededor suyo en la cima (la cual trabaja arduamente para debilitar otros grupos) e impacta de manera selectiva sobre las personas para lograr sus intereses.

b) CULTURA FRAGMENTADA: la “no cultura”

Según los autores anteriormente citados, cuando se le pide a un integrante de esta cultura que la describa, seguramente responda: “¿De qué me está hablando Ud.? No tenemos cultura”.

La baja sociabilidad de la cultura fragmentada hace del respeto por las ideas una potente herramienta competitiva. No existe el temor de ofender a los amigos con la crítica, ni motivo alguno para no hacer algunos comentarios por ser leales a amigos o grupos de trabajo. Como estas culturas le dan más importancia a las ideas que a los individuos, muestran una gran tolerancia por los comportamientos idiosincrásicos (por ejemplo no importa cómo se visten sus integrantes, entre otras cosas).

Características.

 Espacio físico: El espacio físico ha sido diseñado para favorecer el trabajo individual sin interrupción. Las puertas mayormente permanecen cerradas y las oficinas bien equipadas. Se trata de organizaciones que privilegian y fomentan el trabajo afuera de la oficina (teletrabajo, viajes, etc.)

 Tiempo: Sus integrantes solamente concurren a la oficina cuando es necesario. La ausencia es la norma habitual. Se trabaja por logro, por lo que existe poco

...