Cultura Organizacional

CAPITULO 17

Steve Turner, uno de los vicepresidentes de Lotus Development Corporation, que es fabricante de software, simboliza la cultura de creatividad, innovación y asunción de riesgos de la empresa. A todas los empleados de Lotus se les da libertad en la forma como se visten, decoran sus oficinas y estructuran su trabajo.

LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

SÍNTESIS DEL CAPÍTULO

Institucionalización: precursora de la cultura

¿Qué es la cultura organizacional?

¿Qué hace la cultura?

La creación y el mantenimiento de la cultura

Cómo aprenden la cultura los empleados

La cultura organizacional en acción

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

1 Describir la institucionalización y su relación con la cultura organizacional.

2 Definir las características comunes que constituyen la cultura organizacional.

3 Comparar las culturas fuertes y débiles. El Identificar los efectos funcionales y disfuncionales

de la cultura organizacional sobre la gente y la organización.

4 Explicar los factores que determinan la cultura de una organización.

5 Listar los factores que mantienen la cultura de una organización.

6 Precisar la forma como se transmite la cultura a los empleados.

7 Bosquejar las diversas alternativas de socialización que la administración tiene a su disposición.

En cualquier organización hay cuerdas que brincar y cuerdas que conocer

[estar al día en los asuntos].

R. RITTI y G. FUNKHOUSER

A

utomatic Data —Processing (ADP), una empresa de servicios de computación que procesa cheques de nó-mina, declaraciones de impuestos y otras formas para 300 000 empresas, tiene unas utilidades tan altas que cualquier equipo ad¬ministrativo las envidiaría. La empresa ha registrado incrementos en sus utilidades por acción en 10% o más cada trimestre durante los últimos 132 trimestres, ¡es decir, durante 33 años! Cuando se le pre¬guntó a Josh Weston, presidente del consejo de administración y director general de ADR a qué se debía que su empresa hubiera logrado esto, lo resumió en una palabra: “cultura”.1

Weston atribuye gran parte del éxito de ADP a la creación de una fuerte cultura organizacional que fomenta la toma de decisiones descentralizadas, una fuerza de trabajo motivada, administradores superio-res accesibles y lo que llama una ‘fuerte conciencia central”.

Aunque ADP emplea a 22 000 personas, su personal corporativo es de únicamente 250. Este reducido grupo puede manejar sólo una pequeña par¬te de las decisiones que es necesario tomar. El re¬sultado: a los empleados que están más abajo en la organización se les delega el poder de decidir y ac¬tuar para tomar decisiones importantes, y gozan de la satisfacción y motivación que proviene del hecho de ser capaces de controlar activamente las decisio¬nes relacionadas con el trabajo que les afectan.

Es fácil encontrar a Weston. El total de sus 300 000 clientes tienen su número telefónico de línea directa, y su secretaria contesta sólo si él no lo hace personalmente en los primeros tres timbrazos. La se-cretaria dice: “Lo gracioso del caso está en que si se trata de clientes enojados y yo contesto el teléfo¬no, por lo general se les evapora la ira. Dicen: ‘Oye, siento molestarte, pero..

Weston también es accesible para los emplea-dos: como se muestra en la fotografía de la página anterior, se reúne con regularidad con ellos para com-partir y evaluar nuevas ideas.

Por último, la gente de ADP sabe que las cosas pequeñas si tienen importancia. Weston llama a este énfasis en los detalles una “fuerte conciencia cen¬tral”. Por ejemplo, aproximadamente una quinta par¬te del personal corporativo de los 250 miembros son profesionales financieros, que controlan cuidadosa-mente el desempeño en los muchos puntos de pro-cesamiento de datos que la compañía tiene en Esta¬dos Unidos y en Europa. Para reforzar la importancia de buscar cosas pequeñas que hagan que ADP sea más eficaz, una vez al mes Weston pide a la organi¬zación financiera de 40 a 50 recibos de cuentas por pagar ADP seleccionadas al azar, que estudia para encontrar formas de disminuir costos.

U

na fuerte cultura organizacional como la que se encuentra en ADP pro¬porciona a los empleados un conocimiento claro de “la forma como se hacen las cosas aquí”. En este capítulo mostraremos que todas las organizaciones tienen una cultura, y, según sea su fuerza, ésta puede tener una influencia significativa sobre las actitudes y los comportamientos de los miembros de la organización.

 Institucionalización: precursora de la cultura

La idea de visualizar a las organizaciones como culturas — donde existe un sistema de significado compartido entre sus miembros — es un fenómeno relativamente re¬ciente. Hace 20 años simplemente se pensaba que las organizaciones eran, en su mayor parte, medios racionales para coordinar y controlar un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, y así sucesiva¬mente. Pero las organizaciones son más que eso. A semejanza de los individuos, también tienen personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles, poco amigables o apoyadoras, innovadoras o conservadoras. Las oficinas y el personal de General Electric son diferentes de las oficinas y el personal de General Milis. Harvard y MIT están en la misma actividad —educación— y sólo las separa la anchura del río Char¬les, pero cada una imprime una sensación y un carácter únicos más allá de sus características estructurales. En años recientes, los teóricos organizacionales han comenzado a aceptar esto, al reconocer el importante papel que desempeña la cul¬tura en la vida de los miembros de la organización. Sin embargo, es interesante ver que el origen de la cultura como una variable independiente que afecta las actitudes y el comportamiento de un empleado puede encontrarse, desde hace casi 50 años, en la noción de la institucionalización.2

Cuando una organización se institucionaliza, adquiere vida propia, separada de sus fundadores o de cualquiera de sus miembros. Ross Perot creó Electronic Data Systems (EDS) a principios de los años 60, pero la dejó en 1987 para fundar una nueva empresa: Perot Systems. EDS, que ahora forma parte de General Motors, ha continuado progresando a pesar de la salida de su fundador. Sony, Eastman Kodak y Timex Corporation son ejemplos de organizaciones que han existido más allá de la vida de cualquiera de sus miembros.

Además, cuando una organización se institucionaliza, se valora por sí misma, no simplemente por los bienes o servicios que produce; adquiere inmortalidad. Si sus metas originales ya no son adecuadas, no se sale del negocio. Al contrario, se redefine a sí misma. Cuando se redujo la demanda de relojes de Timex, la empresa simplemente se autodirigió al negocio de aparatos electrónicos para el consumidor, fabricando, además de los relojes de pulso, relojes despertadores, computadoras y productos para el cuidado de la salud, como termómetros digitales y aparatos para verificar la presión arterial. Timex adquirió una existencia que fue más allá de su misión original de fabricar relojes mecánicos de bajo costo.

La institucionalización opera para obtener un conocimiento compartido entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamental¬mente, con significado.3 De manera que cuando una organización asume una per¬manencia institucionalizada, los modos aceptables de comportamiento se vuel¬ven en gran parte evidentes por sí mismos para sus miembros. Según veremos, esto es en esencia lo mismo que hace la cultura organizacional. Por consiguiente, el co¬nocimiento de lo que constituye la cultura de una organización, la manera como se creó, se mantuvo y pudo aprenderse, mejorará nuestra capacidad de explicar y pre¬decir el comportamiento de las personas en el trabajo.

 ¿Qué es la cultura organizacional?

Hace pocos años pedí a un ejecutivo que me dijera lo que creía que era la cultura organizacional, y me dio básicamente la misma respuesta que un magistrado de la Suprema Corte al tratar, en cierta ocasión, de definir la pornografía: “No la puedo definir, pero la reconozco cuando la veo.” La manera de definir este ejecutivo la cultura organizacional no es, en este caso, aceptable para nuestros propósitos. Ne¬cesitamos una definición básica que nos proporcione un punto de partida para nuestra búsqueda de una mejor comprensión del fenómeno. En esta sección proponemos una definición específica y revisamos varios temas periféricos que giran en torno a esta definición.

Una definición

Parece que existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una organización de las otras.4 Al examinar más de cerca a este sistema de signifi¬cado compartido, vemos un conjunto de características clave que la organización tiene en alta estima. La investigación más reciente sugiere las siguientes siete carac¬terísticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una orga¬nización:5

1. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los em¬pleados a ser innovadores y asumir riesgos.

2. Atención al detalle. El grado hasta

...