TEORIA DE LA ORGANIZACION

Capitulo 1

FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

1.1. Coordinación en cinco

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Estos son los elementos básicos de una estructura:

El ajuste mutuo: logro la coordinación de trabajo (en manos de los que lo efectuaban), por el simple proceso de comunicación informal. Es utilizado en las organizaciones simples como también en las complicadas, como por ejemplo los que resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo.

Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma

la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y

supervisando sus acciones.

Estandarización de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.

Ejemplo: los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes, saben que esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo.

Estandarización de producciones de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificadas.

Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus

pasajeros.

Estandarización de destreza de trabajadores: la destreza son estandarizados cuando est´an especificando el tipo de capacitaci´on que se requiere para efectuar el trabajo. Com´unmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a

la organizaci´on. La estandarizaci´on de destreza logra indirectamente lo que la estandarizaci´on de procesos de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.

Nuestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa

o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos.

1.2. La organización en cinco partes

Las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Sin embargo, las palabras deben tomar

esta forma lineal. Por eso se describe a la organización con imágenes. Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada una.

El núcleo operativo: abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios; realizan 4 funciones principales:

• Aseguran los insumos para la producción

• Transforman los insumos en producción

• Distribuyen las producciones

• Proveen apoyo directo

La cumbre estratégica: esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización, se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comité ejecutivo, oficina del director general.

Esto vincula 3 tipos de obligaciones:

Supervisión directa, los gerentes asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, etc.

La administración de las condiciones fronterizas de la organización (sus relaciones con su ambiente)

Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente.

El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.

La línea media: la cumbre estratégica esta unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa

sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa.

Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica): las mayores requieren mas (en la línea media).

El gerente de línea media recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de el.

El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad.

La tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional - pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente

para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización.

El staff de apoyo: existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la universidad, la prensa de la universidad, etc. (muchas conforman mini organizaciones, pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de los receptores

1.3. El funcionamiento de la organización

La figura representa la organización como un sistema de autoridad formal. Tenemos un organigrama superpuesto a nuestro logotipo. El organigrama no debe ser rechazado sino puesto en el contexto. Es en cierta forma como un mapa,

aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista:

• Que posiciones existen en la organización.

• Como están estas agrupadas en unidades.

• Como fluye entre ellas la autoridad formal.

Flujo de Autoridad Formal: representa la corriente de poder formal bajando por la jerarquía. Este grafico representa al organigrama de la organización, el cual puede representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista:

1) Que posiciones existen en la organizaci´on.

2) Como están agrupadas en unidades.

3) Como fluye entre ellas la autoridad formal.

Red de flujos regulados: de trabajo de producción a través del núcleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados y de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones.

Sistema de comunicación informal: representa un socio grama, este indica que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulación.

Sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido solo flojamente con los otros.

Sistemas de procesos de decisión ad-hoc: represente la corriente de una decisión estratégica del principio al fin.

De todas estas visiones ninguna es correcta pero cada una contiene una pizca de verdad.

Capitulo 2

Diseños DE POSICIONES

INDIVIDUALES

2.1. ESPECIALIZACION DE TAREA

v Especialización horizontal de tarea: es la forma predominante de división de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y así permite el aumento de la Productividad. Las razones por las que aumenta la productividad son: la mejorada

destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización. Permite aumentar la repetición en el trabajo, centra la atención del trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo. Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo agudiza y así hasta llegar al producto terminado.

Especialización vertical de tarea: separa el desempeño del trabajo de la administración de este. Ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo verticalmente especializado) cuando asumen gran parte

de la toma de decisión en su trabajo (tareas verticalmente ampliadas), se desplazan de ser contestadores pasivos a participantes activos.

Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar como debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador, haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de otros.

Ampliación de tarea: la especialización de tareas crea una cantidad de problemas propios especialmente de comunicación

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