Liderazgo relacional

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Liderazgo relacional

Ann L. Cunliffe

Universidad de Nuevo México, EE. UU.

relaciones humanas 64(11) 1425–1449

© The Author(s) 2011 Reimpresiones y permiso: sagepub. co.uk/journalsPermissions.nav

DOI: 10.1177/0018726711418388

hum.sagepub.com

Mateo Eriksen

Universidad de Providence, EE. UU.

Resumen

Este artículo tiene como objetivo ampliar el trabajo contemporáneo sobre la teoría del liderazgo relacional mediante la conceptualización del liderazgo como parte integrante de las prácticas dialógicas cotidianas relacionalmente sensibles de los líderes. El liderazgo relacional requiere una forma de comprometerse con el mundo en el que el líder se mantiene siempre en relación con los demás y, por lo tanto, moralmente responsable de ellos; reconoce la naturaleza inherentemente polifónica y heteroglósica de la vida; y participa en el diálogo relacional. Esta forma de teorizar el liderazgo también tiene implicaciones prácticas para ayudar a sensibilizar a los líderes sobre la importancia de sus relaciones y las características de las conversaciones y los sucesos mundanos cotidianos que pueden revelar nuevas posibilidades para un liderazgo

moralmente responsable. Desarrollamos e ilustramos la noción de liderazgo relacional basándonos en el trabajo de Bakhtin y Ricoeur, y en un estudio empírico de los directores de seguridad federal.

Palabras clave

ética, saber, lenguaje, liderazgo, construcción social

El origen de la historia

Investigador: ¿Cuáles son sus pensamientos y sentimientos sobre el liderazgo, la gestión y todo lo demás? en TSA?

FSD:

El mejor de los mundos y el peor de los mundos. Quiero decir, ya sabes, es una gran posición para tener. Es una posición práctica. Si piensas que vas a sentarte en tu oficina y solo trabajar con los teléfonos o el papel de trabajo y la computadora todo el día, no tendrás éxito. Probablemente requiere todas las facetas del liderazgo que me han enseñado a lo largo de mi carrera.

Autor correspondiente:

Ann L Cunliffe, Anderson School of Management, Universidad de Nuevo México, Albuquerque, NM 87131, EE. UU.

Correo electrónico: cunliffe@mgt.unm.edu

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Relaciones Humanas 64(11)

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Es autodefinido. . .

Creo que cada FSD se convirtió en una especie de criatura

de su propio entorno y se dio cuenta de inmediato de lo que tenía que hacer para sobrevivir. Cómo tuvo que arreglárselas para sobrevivir, al menos los exitosos. Los que no han tenido éxito, y ha habido varios de ellos, son los que llegaron con su propio estilo de gestión que pensaron que funcionaría en cualquier entorno.

Descubrieron que no. El entorno de la aviación es una comunidad muy, muy singular y una comunidad muy unida, una comunidad muy protectora. (Extractos de una conversación de investigación con el Director Federal de Seguridad [FSD3])

La génesis de nuestro estudio comenzó cuando Matthew trabajaba en la Autoridad de Seguridad del Transporte (TSA), que había sido establecida por el gobierno de los EE. UU. después del 11 de septiembre para tener la responsabilidad general del sistema de seguridad del transporte de los EE. UU. Nos dimos

cuenta de que esto brindaba una excelente oportunidad para estudiar el liderazgo en circunstancias emergentes. Se creó el puesto completamente nuevo de Director Federal de Seguridad (FSD) y se le asignó la responsabilidad de establecer servicios de seguridad coordinados en los aeropuertos de EE. UU. Muchos

FSD llegaron a su primer día de trabajo con una semana de capacitación y sin personal, sin estructura organizativa, sin sistemas ni procedimientos, sin plan estratégico, sin equipo y sin oficina:

Los FSD recibieron una o dos semanas de orientación en la sede y fueron expulsados a estos

aeropuertos básicamente con un teléfono celular y tal vez viviendo en la cajuela de su automóvil en un hotel. (FSD5)

Pocos FSD habían trabajado anteriormente en la industria de la aviación y se encontraron creando una nueva organización y un nuevo rol de liderazgo dentro de las organizaciones aeroportuarias ya existentes. Tuvieron que establecer relaciones con muchas personas dentro y fuera del aeropuerto: directores del aeropuerto, minoristas del aeropuerto, transportistas, la Oficina del Gobernador, las Oficinas de Lucha contra el Terrorismo y Seguridad Nacional, las agencias de policía locales, el FBI, el Servicio

Secreto, el Ayuntamiento, el estado y los servicios de transporte de la ciudad, los medios de comunicación y

pronto.

Y prácticamente no tenemos inteligencia para el primer año en absoluto. Entonces, solo se basó en

los contactos personales que tenía, y el personal que contrató y sus contactos personales. Literalmente nos reuníamos todas las mañanas y hablábamos de lo que escuchamos, ya sabes.

Hablas de rumores e insinuaciones y todo lo demás, pero eso era todo lo que teníamos para continuar. Tomamos decisiones basadas en ese tipo de información. Ahora somos un poco más sofisticados. . . (FSD3)

En la nueva sede central de la TSA en Washington, empleados sin campo previo

experiencia en la industria creaban políticas, directivas y reglamentos para circunstancias diferentes a las que se enfrentaban antes, políticas que no necesariamente tenían sentido para los FSD que trabajaban en el campo y se enfrentaban a situaciones ambiguas, cambiantes y estresantes. Tuvieron que equilibrar

la ausencia de 'estructura' y 'sistemas' con la supervisión reglamentaria de la TSA, la ausencia de prácticas de seguridad de rutina y las interacciones con prácticas ya establecidas dentro del aeropuerto y otras agencias. Varios FSD comentaron:

Cunliffe y Eriksen

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En abril supe que para el 19 de noviembre tenía que montar una organización que examinaría a 50.000 pasajeros al día. (FSD5)

Ellos [Washington] trataron de abrumarnos con papel, la mayoría del cual no podíamos leer o entender completamente, ni tampoco tenía ninguna conexión con la realidad. (FSD1)

No sabemos que tenemos un problema en este momento, hasta que lo tenemos. Entonces estamos tratando de reaccionar ante ese problema y crear un sistema de apoyo. (FSD3)

Se encontraron lidiando con la realidad 'mundana' (Garfinkel, 1984 [1967]) de inventar el sistema de seguridad del aeropuerto de la nación y ellos mismos como líderes en una situación de amenaza terrorista elevada.

Se vieron arrojados a situaciones en las que no sabían que tenían problemas: circunstancias que requerían 'todas las facetas del liderazgo' y un alto grado de adaptabilidad (FSD3). Esta necesidad de lidiar con situaciones cada vez más complejas, inciertas e impredecibles no es exclusiva de las FSD, sino que también la comparten los líderes de otras organizaciones. Sin embargo, muchas teorías de liderazgo y herramientas de autoevaluación intentan capturar una versión simplificada y coherente de un mundo y posicionan al líder como un individuo discreto que puede cambiar situaciones aplicando técnicas, principios o estrategias de liderazgo. Si bien tales teorías pueden ofrecer una forma de reflexionar sobre la práctica, no necesariamente ayudan a los líderes a lidiar con las complejidades de la experiencia.

Entonces, ¿cómo hacen frente los líderes a estas circunstancias? ¿Cómo se convierte uno en líder?

¿Cómo los líderes crean y lideran organizaciones en un entorno nuevo, incierto y ya establecido, complejo y regulado? Estas preguntas impulsaron nuestro estudio inicial de 3 años sobre los directores de seguridad federal de EE. UU.

Además, al mismo tiempo que comenzamos nuestra investigación, la afirmación de Ghoshal (2005) de que las escuelas de negocios se enfocan en propagar teorías amorales inspiradas ideológicamente que 'liberaron activamente a sus estudiantes [de administración] de cualquier sentido de responsabilidad moral' (p. 76) asumió un enfoque más nítido ya que varios directores ejecutivos fueron criticados por sus acciones durante la crisis económica. En 2008-2009, la ira pública estalló en el Reino Unido después del descubrimiento de que el Royal Bank of Scotland, propiedad de los contribuyentes en un 68 por ciento, estaba planeando la pérdida de 20 000 puestos de trabajo y otorgando 1000 millones de libras esterlinas en bonificaciones a la alta dirección. El canciller en la sombra liberal demócrata resumió el sentimiento público: "Este es un comportamiento increíblemente grosero e irresponsable por parte de personas que no han aprendido absolutamente nada" (Cable, 2009).1

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