SUPPLY CHAINE MANAGEMENT

TEMA 1: SUPPLY CHAINE MANAGEMENT

SESIÓN 1: INTRODUCCIÓN. MISIÓN Y VISIÓN

• Dos modos de visualizar las operaciones:

A) Las operaciones son como una caja negra = conflictiva. ¿Por qué?:

1. Hay problemas constantemente. El área de operaciones es un área conflictiva porque todo fluye a través de las operaciones.

2. El área de operaciones es compleja. Hay 3 fuentes de complejidad.

3. En las empresas el departamento de operaciones se ve como un departamento aislado con poca capacidad de interacción y reacción con el resto de los departamentos. Esto se debe a un problema de diseño, las operaciones están mal construidas. Podemos resolver estos problemas atacando el diseño y modificando la estructura.

Cuando los problemas en una empresa son repetitivos, ¿por qué es esto así? Pues porque no se trata el asunto desde la raíz. Normalmente existe un problema de diseño. Está mal diseñadas las operaciones y si es así cte. habrán problemas.

B) Modelos de competencia sostenibles

Cogemos empresas importantes de distintos países que tienen en común un diseño operativo único. Tienen un modelo de negocio que les permiten ser competitivas sosteniblemente a lo largo del tiempo. Si eres capaz de competir desde operaciones, el modelo de competencia se sostiene a lo largo del tiempo

¿Qué tienen en común empresas como Inditex, Apple, Toyota, Seven eleven, Wall-Mart, ING Direct, Siemens…? Gracias al modelo operativo las empresas son competitivas sosteniblemente a lo largo del tiempo. Pueden mantener la ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Además cuando estas empresas nacen (por ejemplo Mercadona en España), el mercado es un mercado saturado, maduros. Sin embargo, estas empresas lo que hacen es nuevas propuestas de valor: Mercadona “nuevas soluciones que aportan valor y los clientes están dispuestos a pagar”. Inditex por ejemplo “gestiona la moda a precios asequibles, competitivos”. Wall-Mart “amplio surtido de productos al precio más económico. En definitiva, estas empresas consiguen posiciones de liderazgo en mercados maduros innovando en sus operaciones, consiguiendo ventajas competitivas sostenibles (a largo plazo).

• Del “AS IS” al “TO BE”: (estrategias modificadas por factores que no podemos ver)

1) Las Operaciones eficientes.

Las operaciones sirven para maximizar beneficios y ser competitivo. A estos tres puntos les llamamos operaciones eficientes:

A) Las operaciones las definimos como un set de actividades. Como mínimo: compras, aprovisionamientos, producción, calidad, logística, distribución, Inventory Management, I&D, mantenimiento, Costumer Service y planificación. Cada jefe de cada área hace que su actividad se haga bien.

¿Podría pasar que el director de logística, el de producción, el de compras, hagan bien su trabajo pero el output no sea bueno para la empresa?

¿Como eliminar los problemas de trade-off interdepartamentales?

- eliminando jefes o fuentes de poder y unificando departamentos

- poniendo un jefe arriba de ellos

- cambiando el sistema o la organización

El sistema más rápido y eficaz es montar un buen sistema de planificación. La planificación sincroniza las actividades, anticiparte a que necesitaras y planificar las compras, la producción, etc.

B) Operaciones como la toma de decisiones:

- Hardware (+ importantes y difíciles de tomar)→ decisiones sobre capacidad instalada y localización de almacenes. Son decisiones de largo plazo, cuando se toman no se pueden modificar. Son críticas, de tipo estratégico. La más importante es: ¿voy a hacerlo yo o voy a externalizar?

- Software (+ difíciles de copiar) → tipo de organización, como vamos a gestionar la compañía, etc. El modelo diferencial se basará en estas

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