Taller # 3 Liderar Equipos de Alto Rendimiento

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Universidad Católica Santa María la Antigua

Seminario de Liderazgo Empresarial

Septiembre 2017

Panamá

Taller # 3

Liderar Equipos de Alto Rendimiento

Liderar Equipos de Alto Rendimiento

La conformación de equipos de alto desempeño ha sido uno de los más importantes retos para las organizaciones en los últimos años, en cuanto se reconoce su importancia no solo para incrementar la productividad de las empresas, sino también para consolidar procesos de gestión humana como estrategia fundamental para el fortalecimiento del talento humano y del desarrollo organizacional.

La adaptación y orientación al cambio han sido un desafío bastante difícil por los métodos tan tradicionales y predecibles con los que se han liderado las organizaciones, ya que no se trata solo de tener competencias para ejercer el rol (líder) sino la capacidad de dirigir la organización al cumplimiento de metas organizadas cada vez más elevadas.

Liderazgo y Cambio: Características Requeridas

Lineamientos Tradicionales

Función de los directivos: Mantener el orden, la estabilidad y el equilibrio de las organizaciones para que los cambios planificados que éstos promovieran pudiesen alcanzar los resultados en gran medida predecibles

Lineamiento de la Complejidad:

La organización asume el reto de alcanzar los objetivos y consideran que el liderazgo debe asumir el cambio promoviendo un desequilibrio productivo.

Prioridades:

Organizar el talento humano

Analizar las interrelaciones que surgen en los procesos

Este cambio de perspectiva ha generado una transformación en el rol de los lideres, pues éstos se encuentran con nuevos retos

Tendencias:

Ante la globalización:

LIDERAZGO AUTENTICO: Se define como “transcultural” complejo, compartido y remoto. Surgen de:

Conciencia de sí mismo (honestidad)

Transparencia en las relaciones (Relaciones Comerciales Duraderas)

Procesamiento equilibrado (Descentralización)

Moral internalizada

Nota: Lo anterior corresponde a los componentes esenciales de un líder

Este liderazgo se asocia con:

La efectividad percibida del líder

El esfuerzo extra de los colaboradores

Satisfacción de los colaboradores con respecto al líder.

COACHING:

Se han desarrollado estrategias para desarrollar las habilidades de liderazgo en los directivos.

Propósito:

Cualificar las habilidades para dirigir personal

Enfrentar adecuadamente los conflictos

Favorecer procesos de negociación

Lograr establecer comunicaciones efectivas y afectivas con sus colaboradores.

Nota: Lo anterior es la estrategia fundamental para responder a los cambios en la globalización y la competitividad.

“Ya no se habla de las características de un líder sino las habilidades que éste puede desarrollar y los procesos que favorece”

Tres enfoques para establecer la relación existente entre la estrategia empresarial, la gestión de recursos humanos y los resultados empresariales:

1) el contingente, en el cual la relación entre gestión humana y la estrategia se fundamenta en los recursos y las capacidades

2) el universalista, que se centra en las prácticas empresariales independientemente de la estrategia

3) El configurativo, donde es fundamental tanto la gestión humana como la estrategia, siendo mucho más holística la mirada organizacional

Equipos de alto desempeño / personas de alto desempeño

 Establecer las competencias necesarias para la gestión de equipos de alto desempeño requiere delimitar los conceptos grupo de trabajo y equipo. Un grupo de trabajo es un conjunto de personas donde cada uno busca un resultado ante una tarea u objetivo específico. El equipo de trabajo es un número más reducido de personas con habilidades complementarias, que se encuentran comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales son co-responsables (Katzenbach, & Smith, 2000).

Esta definición identifica la disciplina como elemento fundamental en el logro de los objetivos, operacionalizado en cuatro elementos que permiten que los equipos funcionen

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El paso de grupos de trabajo a equipos de alto desempeño implica la convicción de que la productividad del equipo es relevante para cada uno de sus miembros; de igual forma, cada persona contribuye al éxito de la organización, ya que existe una relación de confianza entre los colaboradores y el supervisor o quien dirige; finalmente, necesita del desarrollo de un enfoque gerencial que se comprometa con los procesos de los equipos, que valore y retroalimente a cada uno de sus colaboradores

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Cuando se habla de equipos de alto desempeño se piensa que todas las personas deben tener un alto nivel intelectual, altas competencias para desarrollar una actividad determinada; aunque estas características facilitarían el logro de objetivos, la clave está en encontrar personas con diferentes conocimientos y competencias para el logro de las metas, ubicar a las personas en función del perfil que se haya establecido para el cargo o las funciones, generar con ellos una dinámica de trabajo en equipo y establecer metas conjuntas que generen satisfacción para todos (Clavijo, 2009).

Una característica esencial es que los trabajadores puedan tomar decisiones con relación a la planeación, ejecución y control del trabajo (Donoso & García, 2012). En este orden de ideas, se puede afirmar que la diversidad de habilidades y competencias fundamentadas en la confianza y la corresponsabilidad del resultado final garantiza el logro del objetivo del equipo.

Blanchard, Randolph y Grazier (2006) identifican los equipos de alto desempeño como equipos “del siguiente nivel” y establecen que entre los beneficios que se presentan están la inclusión de todas las ideas y los procesos motivacionales de cada uno de los participantes del equipo, y la optimización de los tiempos de cada uno, que se evidencia en los resultados, la productividad y la satisfacción del equipo. De igual forma, genera beneficios para la organización en la medida que se optimizan los procesos, los recursos, los tiempos y se logran procesos de aprendizaje organizacional determinantes en el crecimiento horizontal y vertical de las empresas (Gómez, 2006; Yamakawa & Ostos, 2011).

Por lo tanto, si las implicaciones para la generación de equipos de alto desempeño son las personas, los procesos y las políticas y condiciones laborales, los beneficios se ven reflejados en la misma medida

Comparativo entre grupo, equipo y equipo de alto desempeño. Fuente: De “Equipos de Alto Rendimiento: ¿sueño o realidad?”

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Competencias requeridas para liderar equipos de alto desempeño:

Lo más importante en el proceso de desarrollo de equipos de alto desempeño es poder lograr una diferenciación en el liderazgo.

Para liderar equipos es importante tener compromiso frente a la misión a su vez cada integrante debe responder por sus actividades, apoyarse mutuamente en la confianza compartida hacia el éxito común, basarse en las diferentes interacciones y la distribución de objetivos, la confrontación constante y de crecimiento individual y grupal.

         Por tanto, la función del líder es lograr el cumplimiento de los aspectos antes mencionados. Adicionalmente, el líder de equipos de alto desempeño debe tener una visión mucho más integral, conocer a cada uno de sus integrantes para generar sinergias en función de la organización, facilitar las diferentes estrategias para que la visión esté presente con responsabilidad y redes de apoyo estructurales y funcionales, para la innovación, priorizando el sentido, las relaciones y el trabajo paralelamente.

En conclusión, la formación de líderes en equipos de alto desempeño donde el cambio de actitud, el desarrollo de competencias personales, profesionales y organizacionales deben ser los ejes centrales para el trabajo con equipos de alto desempeño. En el nivel grupal se identifican las competencias colectivas que deben ser desarrolladas, entre ellas el estar unidos por un objetivo en común, el superar los obstáculos en grupo, el deseo de permanecer unidos hasta lograr los objetivos propuestos y asumir las consecuencias tanto positivas como negativas en equipo hará la grandeza de la organización.

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