El Modelo Delta

EL MODELO DELTA

Resumen: El Modelo Delta es un nuevo marco estratégico que sitúa al cliente al centro de la gestión.

Examina las opciones primarias disponibles para establecer una vinculación con el cliente y propone como ligar la estrategia y la ejecución a través del alineamiento adaptativo en los procesos.

La vinculación con el Cliente, la fuerza impulsora de la Estrategia.

La empresa se debe a sus clientes. Hacia ellos se orientan todas sus actividades. El centro de la estrategia debe ser el cliente. Debemos servir a nuestros clientes en forma distintiva si queremos alcanzar una rentabilidad superior. La clave de este juego es atraer, satisfacer, y retener al cliente.

La forma convencional de hacerlo es ofreciendo un producto superior, lo que se logra con una combinación especial de costo, calidad, diseño y velocidad de respuesta.

Los modelos clásicos enfatizan la orientación hacia el producto.

EL enfrentamiento entre empresas competidoras se resuelve a favor de la que ofrece el mejor producto.

Ellas no diferencian entre sus clientes y se limitan a ofrecer productos estandarizados a través de canales de distribución regulares, sin hacer mayores esfuerzos para identificar y satisfacer las necesidades particulares de cada cliente.

Lo más común es que una fuerza de venta convencional establezca un contacto con el departamento de adquisiciones del cliente para ofrecerle productos o servicios. Se instaura así una relación formal que no permite el establecimiento y desarrollo de un conocimiento más profundo de las inquietudes y necesidades del cliente.

La naturaleza misma de los canales de distribución levanta barreras que impiden a las empresas llegar a sus clientes. Michael Dell pensó que estaba bajando costos cuando decidió saltarse los canales de distribución y entenderse directamente con los clientes. Sin embargo, estableció un nuevo modelo de negocios que le abrió un mundo nuevo de información y conocimientos que podían utilizarse para ofrecer soluciones ajustadas a sus clientes. Estas no se podrían haber generado con el antiguo sistema de distribución.

La propuesta de valor exclusivo para el cliente debiera incluir la cartera de negocios y capacidad funcional completa de la empresa. En otras palabras, esta propuesta exige contar con una estrategia corporativa integral que sea lo contrario de una estrategia comercial aislada basada en productos individuales.

CONTRIBUCIONES DEL MODELO DELTA

El Modelo Delta hace cuatro grandes contribuciones.

Tomado integralmente, el modelo total constituye un nuevo enfoque y una nueva disciplina de gestión estratégica. Revisaremos las cuatro contribuciones: el Triángulo, los Procesos Adaptativos, la Medición, y la Experimentación y Retroalimentación

El Triángulo: Abramos la mente a un nuevo conjunto de opciones estratégicas.

La primera reflexión que surge normalmente en el proceso de definición de la estrategia de la empresa o firma es decidir el posicionamiento estratégico correspondiente. Se trata simplemente de un intento de captar en esencia la forma en que la empresa decide competir en su propio mercado o, en nuestra terminología, la forma en que decide atraer, satisfacer y retener al cliente.

Reconocemos tres alternativas estratégicas diferentes que presentan criterios muy distintos para lograr ese afianzamiento del cliente.

Elegimos el Triángulo para presentar las distintas posiciones estratégicas, no simplemente por ser un icono visual muy fácil de memorizar, sino porque también representa a la letra Delta, que significa transformación.

El posicionamiento del Mejor Producto se basa en la fórmula clásica de la competencia. El cliente es atraído por las características inherentes del propio producto, ya sea por bajos costos que le dan una ventaja de precios que puede transferirse parcialmente al cliente, o por la diferenciación que introduce características exclusivas que valora el cliente y por las que está dispuesto a pagar un precio superior. El producto tiende a ser estándar y desagregado. El cliente es algo genérico, masivo y sin rostro. La atención se centra principalmente en la competencia que intentamos igualar o superar. Sus fuerzas impulsoras son la economía del producto y la cadena interna de distribución que mueven una producción eficiente del producto. La innovación se centra en el proceso interno de desarrollo de productos. La mayor limitación de este enfoque radica en que llega al mínimo de relaciones con el cliente y de allí que las empresas involucradas se vuelven sumamente vulnerables a nuevos ingresos.

Su preocupación obsesiva por la competencia suele llevarlas a la imitación y a la guerra de precios con la resultante rivalidad y coincidencia, el peor de todos los negocios. A pesar de las limitaciones intrínsecas de esta posición estratégica, es lejos la más adoptada y la posición por descarte de todas aquellas empresas que no han estudiado deliberadamente otras alternativas estratégicas.

La Solución Total al Cliente es la situación completamente inversa al criterio anterior del Mejor Producto. En lugar de tratar al cliente en bulto, buscamos comprender y relacionarnos íntima y profundamente con el cliente, con lo cual podemos crear propuestas valiosas que nos relacionen con cada cliente en particular. En lugar de desarrollar y vender productos uniformes y aislados, buscamos entregar una gama coherente de productos y servicios que apuntan a mejorar la capacidad del cliente para crear su propio valor económico. En lugar de concentrarnos hacia adentro en nuestra propia cadena de suministro, buscamos desarrollar una cadena de suministro integrada que nos vincula con los proveedores y clientes clave. En lugar de centrarnos en la competencia e imitarla, redefinimos las formas de captar y atender a los clientes aunando todas las capacidades corporativas, complementadas con servicios externos adecuados que perfeccionan nuestra oferta de productos. Nos orientamos hacia afuera, nos guía la economía del cliente. La estrategia no consiste en una guerra contra nuestros competidores, sino en querer a nuestros clientes.

El proceso de innovación no está orientado al diseño de productos estandarizados sino que apunta a iniciativas con nuestros clientes más importantes para desarrollar en conjunto productos exclusivos.

La alternativa estratégica de Lock-In del Sistema (Sistema Cerrado) es de alcance más amplio, incluyendo a la empresa extensa - la firma, los clientes, los proveedores y, lo más importante, a los complementadores clave. Un complementador es una empresa cuyos productos y servicios refuerzan nuestra propia línea de productos y servicios.

Resulta fundamental en esta alternativa identificar atraer y nutrir a estos complementadores que generalmente son empresas externas pero que pueden también pertenecer a la corporación, sobre todo en el caso de organizaciones grandes y diversificadas.

Rara vez se detecta y explota con eficacia a estos complementadores y es por eso que una estrategia de lock-in del sistema debe comenzar con un alcance corporativo global, no sólo para un producto o negocio, y continuar con la identificación e incorporación de todos los actores externos básicos que pueden transformarse en complementadores. El cliente sigue estando en el centro, pero ahora hemos ampliado al máximo la empresa. Tomamos en

cuenta la cadena completa de suministros y no únicamente la cadena de suministro para nuestro producto y aprovechamos la innovación infiltrándonos por todo el sistema. La riqueza y

profundidad de su producto o servicio encierra a su producto en el interior del sistema y lo cierra a la competencia. Esto fuerza al cliente a comprar su oferta y construye relaciones con el cliente. Una forma obvia de hacer realidad lo anterior es que una empresa desarrolle y se apodere de las normas industriales.

Otro elemento clave para este posicionamiento es la propiedad de canales de distribución exclusivos que limiten el acceso a los competidores externos. Una empresa que logre crear

un sistema cerrado (lock-in) puede ejercer un tremendo poder. No siempre es posible estar en

condiciones de encerrar (lock-in) un sistema ya que existe una condición previa. La adopción masiva del producto en sí misma debe ampliar considerablemente el valor del producto percibido por el cliente. Es la naturaleza autoreforzadora de la propuesta de valor al cliente. Esta oportunidad puede tomar cuerpo ya sea adueñándose de un estándar propietario, como en el caso del sistema operativo Windows de Microsoft, o controlando el canal de distribución. Esta posición presenta el doble desafío de mantenerla y ejercer este poder de manera ética sin caer en los excesos de una conducta monopólica.

Las diversas dimensiones del Triángulo – Cuidado con la mentalidad centrada en el producto

En la Figura siguiente se presenta un resumen compacto de las diferencias entre los tres posicionamientos estratégicos del Triángulo, en la línea de algunas dimensiones importantes de gestión.

Los Procesos Adaptativos - Cómo Unir Verdaderamente la Estrategia y la Ejecución

El Triángulo nos ofrece directrices sobre cómo iniciar el diálogo de formación de la estrategia. El Proceso Adaptativo nos dice como llevar la posición estratégica a un alto nivel de excelencia en la ejecución. Cada posicionamiento estratégico del Triángulo genera un conjunto de tareas y actividades diferente. Estas diferencias las hemos

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