PROCESO ESTRATÉGICO

Apoyos para el cambio El cambio organizacional se entiende como cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una organización. Existen muchos factores en este sentido que permiten a una empresa identificar situaciones ante las cuales debe tomar decisiones que provocarán transformaciones de alcance bien sea interna o externamente. A manera de ejemplo, se han presentado situaciones en las cuales los cambios en las tecnologías de producción terminan afectando las calidades y cantidades de mano de obra, los tiempos de entrega a los consumidores y los costos. Este tipo de circunstancias, por lo tanto, deben facilitar a la organización anticiparse a los acontecimientos para realizar jugadas estratégicas que busquen bien sea atenuar el impacto o por el contrario implantarlo con gran rapidez. A grandes rasgos existen dos maneras de introducir el cambio, tal como se aprecia en la siguiente tabla, a su vez estos pueden ser proactivos o reactivos. Tabla n.° 12. Formas que asume el cambio organizacional.

Formas que asume el cambio organizacional

Antes de eventos que se avecinan el cambio proactivo puede ser

Después de eventos que ya han sucedido el cambio reactivo puede ser

Puede darse mediante ajustes menores de forma:

Gradual o incremental Gradual o incremental

Puede darse mediante grandes transformaciones

Radical Radical

Lecturas de la semana 6

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Estas dos formas del cambio también evocan dos maneras sustancialmente diferentes de entender cómo las organizaciones deben crecer, el cambio incremental, lento pero seguro, de forma progresiva va incorporando pequeñas modificaciones a los procesos, las áreas, la forma de atender a los clientes o reducir los costos por ejemplo, mientras que los cambios bruscos implican el estar dispuestos a correr riesgos, mediante jugadas rápidas que a veces han significado despedir grandes cantidades de personas, hacer reingeniería o girar ágilmente en pos de una nueva estrategia. Los cambios progresivos y de sumas mínimas pero constantes son propios de las organizaciones japonesas, ellas en buena medida han logrado hacer Kaizen o mejoramiento continuo. Por otro lado, las empresas norteamericanas se han apoyado en respuestas rápidas, drásticas y arrojadas, gracias a la reingeniería fundamentalmente. Richard Daft, citado por (Mintzberg, 1997), afirma que existe un proceso de cinco pasos para asegurar el éxito del cambio, se puede apreciar en la siguiente figura:

Figura n.° 26. Pasos en el aseguramiento del éxito de una idea. La detección de la necesidad de cambio puede provenir de múltiples zonas de la organización. A manera de ejemplo, el departamento de mercadeo puede encontrar dificultades en el diseño y empaque de un producto, los gerentes funcionales pueden detectar problemas de clima organizacional en el personal subordinado a ellos, la competencia nos puede dejar ver hacia dónde se dirige y en qué se encuentra innovando, la necesidad de cambiar surge de la combinación entonces de amenazas proporcionadas por el entorno y de las propias debilidades.

Detección
de
la
necesidad
de
cambiar
 Proponer
ideas
para
implementar
el
cambio
requerido
 Adecuar
y
ajustar
la
idea

 Aplicar
la
idea
 Comprometer
los
recursos
necesarios


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La innovación cada vez gana más terreno en el mundo empresarial, la ventaja competitiva se apoya en ella ya que la competencia tarde o temprano termina imitando al líder del sector, por ello se requiere hacer transformaciones permanentes y que vayan dirigidas a mejorar la calidad, reducir los costos y tiempos de entrega o asegurar una mayor cuota de mercado entre algunos propósitos. Las empresas, por lo tanto, están asignando recursos, facilitando espacios, mejorando sus áreas de investigación y desarrollo, motivando a sus colaboradores y en general recurriendo a lo que sea necesario para innovar. A partir de las ideas nuevas se puede asegurar el futuro de las organizaciones. Adecuar la idea y aplicarla requiere que alguien en la organización crea firmemente en ella, y tenga un alto poder de convencimiento aunado a la persistencia. Implantar ideas que generan cambio demanda romper la inercia, las resistencia en muchas personas que se encuentran en una “zona de confort”, (ya que suelen pensar que si todo va bien, no es necesario cambiar). Los líderes en este sentido deben transmitir la urgencia del cambio, dirigiendo sus esfuerzos a romper las rutinas que impiden ver nuevas maneras de trabajar. En el último paso, finalmente, una vez la idea ha demostrado su utilidad y beneficios aportados hacia el cambio, demandará recursos que se expresan en dinero, tiempos, esfuerzos, nuevos procesos, etc. La irrupción de una nueva manera de hacer negocios gracias a Internet, por ejemplo, ha obligado a realizar grandes inversiones a las empresas que van de la mano con el cambio actual. Situaciones de convergencia y divergencia frente al cambio organizacional La convergencia implica que confluyen de manera armónica tres elementos; oportunidades adecuadas a las fortalezas de la organización, la estrategia en sí misma y la estructura. Cuando el entorno es estable las empresas tienen la posibilidad de cambiar de manera incremental, pero ante situaciones turbulentas deben reaccionar de manera rápida y gestionar movimientos radicales, muchas de ellas no han logrado hacer tránsito de una situación estable a una turbulenta, por lo menos con el mismo staff directivo o liderazgo ejecutivo.

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