Gestión Estratégica en el Marco P-O-L-C

"Gestión Estratégica en el Marco P-O-L-C"

Gestión estratégica: refleja lo que la empresa está haciendo para lograr su misión y visión, como lo demuestra el logro de metas y objetivos específicos.

Planificación y formulación de estrategias a veces llamada planificación de negocios, o planificación estratégica, tienen mucho en común, ya que la formulación ayuda a determinar lo que la empresa debe hacer.

La implementación de la estrategia le dice a los gerentes cómo deben hacerlo para poner en acción la estrategia deseada.

La siguiente figura resume donde la formulación de la estrategia (estrategia) y la implementación encajan en la planificación y otros componentes de P-O-L-C. Nos centraremos principalmente en los aspectos de la formulación estratégica de la gestión estratégica porque la implementación es esencialmente la organización, dirección y control de los componentes P-O-L-C.

usted ve que la planificación comienza con la visión y la misión y concluye con la fijación de metas y objetivos. En el medio está el papel crítico desempeñado por la estrategia. Específicamente, una estrategia capta y comunica cómo se logrará la visión y la misión y qué metas y objetivos muestran que la organización está en el camino correcto para alcanzarlos.

La primera estrategia corporativa5 responde a las preguntas de la estrategia relacionadas con "¿En qué negocios o empresas debemos estar?" Y "¿Cómo nuestro negocio X nos ayuda a competir en el negocio Y, y viceversa?" De muchas maneras, la estrategia corporativa considera a una organización Ser una cartera de negocios, recursos, capacidades o actividades.

La lógica detrás de la estrategia corporativa es la de sinergia y diversificación. Específicamente, la sinergia existe cuando la interacción de dos o más actividades (como las de un negocio) crea un efecto combinado mayor que la suma de sus efectos individuales. Diversificación en contraste, es donde una organización participa en múltiples negocios que son de alguna manera diferentes entre sí, como Taco Bell es de Pizza Hut, por ejemplo. Al igual que con una cartera de acciones, el propósito de la diversificación es extender el riesgo y las oportunidades en un conjunto más amplio de negocios. Existen tres estrategias principales de diversificación: (1) diversificación concéntrica, (2) diversificación horizontal, (3) diversificación de conglomerados.

L) la diversificación concéntrica, en la que el nuevo negocio produce productos que son técnicamente similares al producto actual de la empresa, pero que apelan a un nuevo grupo de consumidores; (2) la diversificación horizontal, donde la nueva empresa produce productos que no tienen nada que ver con el producto actual de la empresa, pero que apelan al mismo grupo de consumidores; (3) la diversificación de conglomerados, donde la nueva empresa produce productos totalmente ajenos al producto actual de la empresa y que apelan a un grupo de consumidores completamente nuevo. Mientras que la estrategia corporativa mira a una organización como una cartera de cosas, la estrategia empresarial se centra en cómo un negocio determinado necesita competir para ser eficaz. Nuevamente, todas las organizaciones necesitan estrategias para sobrevivir y prosperar.

"Entradas Estratégicas"

Entonces, ¿cuáles son los insumos en la elaboración de estrategias? En el nivel más básico, tendrá que recopilar información y realizar análisis sobre las características internas de la organización y las condiciones del mercado externo. Esto significa una evaluación interna y una evaluación externa. En el lado interno, usted querrá obtener un sentido de las fortalezas y debilidades de la organización; En el lado externo, usted querrá desarrollar un cierto sentido de las oportunidades y de las amenazas de la organización.

En conjunto, estos cuatro insumos en la elaboración de estrategias a menudo se llaman análisis FODA, que representa las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

La concepción original de Andrews del modelo de estrategia que precedió a la SWOT planteó cuatro preguntas básicas sobre la empresa y su entorno:

(1) ¿Qué podemos hacer?

(2) ¿Qué queremos hacer?

(3) ¿Qué podemos hacer? Y

(4) ¿Qué otros esperan que hagamos?

Fortalezas y debilidades: Una evaluación de fortalezas y debilidades ocurre como parte del análisis organizacional; Es decir, es una auditoría de los trabajos internos de la empresa, que son relativamente más fáciles de controlar que los factores externos. Lo más difícil para una organización es desarrollar su ventaja competitiva en una ventaja competitiva sostenible10 donde las fortalezas de la organización no pueden ser fácilmente duplicadas o imitadas por otras empresas, ni redundantes o menos valiosas por los cambios en el entorno externo. Oportunidades y amenazas: Examinar oportunidades y amenazas es una parte del análisis ambiental que la empresa debe buscar fuera de la organización para determinar oportunidades y amenazas, sobre las cuales tiene menor control. Oportunidades evaluar los factores atractivos externos que representan la razón de un negocio para existir y prosperar. Estos son externos al negocio. ¿Qué oportunidades existen en su mercado, o en el medio ambiente, de los cuales los gerentes podrían esperar que la organización se beneficie? Las amenazas incluyen factores fuera de su control que podrían poner en riesgo la estrategia o el negocio. Estos son también los gerentes externos normalmente no tienen control sobre ellos, pero pueden beneficiarse de tener planes de contingencia para hacerles frente si deberían ocurrir.

¿Cómo emergen las estrategias? Estrategias previstas y realizadas Aunque hemos estado discutiendo estrategias y estrategias como si fueran el resultado de un proceso analítico racional, predecible, su propia experiencia debería decirle que un buen plan no garantiza un buen resultado. Muchas cosas pueden suceder entre el desarrollo del plan y su realización, incluyendo (pero no limitado a): (1) el plan está mal construido, (2) los competidores socavan las ventajas previstas en el plan, o (3) el plan fue Bueno pero mal ejecutado. Estos cuatro aspectos diferentes de la estrategia se resumen en la siguiente figura.

Estrategias previstas y realizadas " Estrategia prevista: es la estrategia concebida por el equipo directivo. Incluso aquí, la racionalidad es limitada y la estrategia deseada es el resultado de un proceso de negociación, negociación y compromiso, que involucra a muchos individuos y grupos dentro de la organización. Estrategia realizada: la estrategia real que se implementa sólo está parcialmente relacionada con lo que se pretendía. Estrategia emergente: las decisiones que surgen de los procesos complejos en los que los directivos individuales interpretan la estrategia deseada y se adaptan a las circunstancias externas cambiantes. La estrategia realizada es una consecuencia de factores deliberados y emergentes.

"La Estrategia como Compromisos, Disciplina y Enfoque" Enfoque estratégico: es una característica común en todas las organizaciones exitosas. El enfoque estratégico se ve cuando una organización es muy clara sobre su misión y visión y tiene una estrategia coherente y bien articulada para lograrlos. La estrategia como compensaciones: Porter desarrolló tres estrategias genéricas que, según él, pueden usarse individualmente o en combinación para crear una posición defendible y para superar a los competidores, ya sea dentro de una industria oa través de las naciones. Las estrategias son (1) liderazgo global en costos, (2) diferenciación y (3) enfoque en un nicho de mercado particular. Liderazgo de Costos, Diferenciación y Alcance: Estas estrategias se denominan genéricas porque pueden aplicarse a cualquier tamaño o forma de negocio. Liderazgo general de bajo costo o costo: se refiere a la estrategia en la que la ventaja competitiva de una empresa se basa en la apuesta de que puede desarrollar, fabricar y distribuir productos de manera más eficiente que sus competidores. Diferenciación: se refiere a la estrategia en la que la ventaja competitiva se basa en productos o servicios superiores.

Porter sugiere que otro factor que afecta la posición competitiva de una compañía es su alcance competitivo. Una empresa que sigue la estrategia de enfoque se concentra en satisfacer las necesidades especializadas de sus clientes. Los productos y servicios pueden ser diseñados para satisfacer las necesidades de los compradores.

Costo de Liderazgo / Bajo Costo:

Es una estrategia de mercado de bajo costo y amplia base. Las empresas que buscan este tipo de estrategia deben ser particularmente eficientes en tareas de ingeniería, operaciones de producción y distribución física. Debido a que estas empresas se centran en un gran mercado, también deben ser capaces de minimizar los costos en la comercialización y la investigación y el desarrollo.

Un líder de bajo coste puede obtener una cuota de mercado significativa que le permita adquirir una posición más poderosa en relación con los proveedores y competidores.

La estrategia de liderazgo de costos puede ser más difícil en un ambiente dinámico porque algunos de los gastos que las empresas pueden tratar de minimizar son los costos de investigación y desarrollo o costos de investigación de mercadeo gastos que la empresa puede necesitar para seguir siendo competitivos.

Enfocado Bajo Costo:

Esta estrategia puede centrarse en un segmento de comprador en particular o un segmento geográfico en particular y debe localizar un nicho de mercado que quiere o necesita un producto eficiente y está dispuesto a renunciar a extras para pagar un precio más bajo para el producto

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