TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS

AUTOR ENFOQUE TEORIA APLICA NO APLICA APORTES AL A EMPRESA OBSERVACIONES

1 "Frederick Winlow Taylor,

Lyndall F. Urwick, Luther Gulick, Fayol, Ford, Barth, Emerson, F. Gilbreth , L Gilbreth , Lidall F. Wrwick, James O. Mooney, Henry Lawrence Gantt" CLÁSICO "1. teoría de la administración científica

2. Teoría clásica de la administración o administración moderna" "En la clínica José A Rivas estas teorias aplican de la siguiente forma:

1. Estudio de tiempos y movimientos: Este estudio se realiza especialmente en el área de atención al usuario, yá que cada queja, petición o reclamo tiene un tiempo determinado para su respuesta y tiene un proceso específico para su solución. Este estudio es de gran importancia, debido a que el tiempo estipulado por ley no se debe exceder." "Características que no aplican:

1. Estudio de la fatiga humana: En los profesionales médicos se evidencia un horario laboral extenso y una gran acumulación de procedimientos, lo que lleva a disminuir su productividad y calidad del trabajo.

" 1. Através del estudio de tiempos y movimientos en el área de atención al usuario, se puede tener un control sobre la eficiencia laboral y oportuno cumplimiento de las tareas asignadas al personal. Esto genera cumplimiento y puntualidad en la entrega de respuestas y/o soluciones a las inconformidades de los usuarios. Este estudio también nos permite saber cuantas PQRS se responden en un día, una semana, un mes etc. Estos datos nos dan un porcentaje de eficiencia. "1. La poca preocupación de los administrativos por la fatiga humana de los empleados, genera disminición en la producción de servicios y a su ves el bajo rendimiento laboral en los empleados, dando paso a la inconformidad de los empleados en la prestación del servicio.

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2. Adecuación de instrumentos y herramientas laborales, así como equipos médicos que facilitan la labor y minimizan el esfuerzo del empleado y perdida de tiempo en la ejecución del trabajo. 2. Los empleados no tienen una especialización del trabajo, por tal motivo no tienen tareas claras ni específicas y encambio si obtienen una gran diversidad de labores simultaneas. 2. Facilita el trabajo del empleado y agiliza el desarrollo de las actividades a través de herramientas laborales adecuadas para cada cargo, ayudando a aumentar la eficiencia de la empresa 2. Debido a la falta de la especialización del trabajo no siempre se cumplen los abjetivos misionales y se cometen errores frecuentes en la ejecución del trabajo.

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3. Adecuación y mejoramiento del ambiente físico de trabajo." 3. Incentivos salariales y premios por producción 3. Al tener el ambiente fisico adecuado para el desarrollo de todas las labores, se evidencia que se brinda comodidad para trabajar y por consiguiente se maximiza la eficiencia del empleado. 3. Al no tener incentivos salariales y premios por producción, se crea inconformidad en los empleados y baja la eficiencia de producción, por esta razón se deberian implementar los incentivos, para garantizar un aumento en la producción laboral

4. Hay estandarización de equipos médicos e insumos (audifonos e implantes auditivos) 4. Reducir la variabilidad y la diversidad en los procesos médicos, se evita el desperdicio y se aumenta la eficiencia en los servicios.

5. Se aplica el principio de autoridad y responsabilidad, ya que en cada departamento existe un coordinador, quién es el encargado de dar ordenes a sus subalternos y al mismo tiempo los subalternos obedecen y rinden cuentas. 5. Dirección adecuada de tareas que lleven a cumplir objetivos específicos.

6. Existe unidad de mando: Cada empleado recibe ordenes de un solo superior 6. La unidad de mando evita la duplicación de tareasdentro de cada departamento.

7. Existe centralización, ya que la autoridad y toma de decisiones se centran en la cúpula de la clínica, exactamente en la gerencia 7. Control sobre las decisiones que se toman con el fín de mejorar la eficiencia de los servicios.

8. Implementan la cadena escalar a través del organigrama donde se evidencia la linea de mando y/o autoridad del escalón más alto al escalón más bajo 8. A través de la cadena escalar cada empleado sabe a quién debe reportarse y quién es la persona a la que debe obedecir para cumplir ordenes.

2 Elton Mayo, Chester Barnard, Hugo Münsterberg, Ordway Tead, Mary Parker Follet y Kurt Lewin HUMANISTA RELACIONES HUMANAS "1. Con frecuencia se realizan capacitaciones para el personal medico y de apoyo con el fín de actualizar diferentes tipos de información que cambia dentro de los procesos médicos y administrativos.

" "1. La selección de empleados no se hace a través de tests psicológicos, no tienen definido un perfil especifico para la contratación en cada cargo.

" "1. El personal se encuentra enterado de todas las actualizaciones en los procesos, lo que garantiza el mismo manejo de la información en todos los empleados.

" "1. El no tener un perfíl específico para la contratación de empleados impide en algunas ocaciones contratar personas idoneas para el desarrollo de las actividades.

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2. Dentro de la clínica se evidencian relaciones interpersonales y sociales (empleados de diferentes departamentos se relacionan fuera del organigrama jerarquico y lo hacen dentro y fuera del horario laboral). 2. La administración no aplica un estudio de accidentes y fatiga laboral causada en los trabajadores. 2. Las relaciones sociales y/o informales dentro de la clínica permiten a través de la interacción las personas conozcan mejor sobre los procesos de varias dependencias y haya una colaboración mutua para el logro de los objetivos. 2. La no aplicación del estudio de accidente y fatiga laboral genera que el empleado no se sienta importante y baje su rendimiento laboral, provocando disminución el la producción de servicios y a su vez deficiencia en la atención de los usuarios.

3. La administración de la clínica implementó intervalos de descanso como 15 minutos para breaks, y 1 hora para el almuerzo de los empleados. "3. La clínica no maneja motivación e insentivos del trabajo con los empleados, se pagan y reconocen las horas extras tal cómo esta contemplado dentro de la normatividad legal, pero no hay motivaciones económicas ni reconocimientos simbólicos.

" 3. La implementación de los intervalos de descanso, como bien lo dice su nombre permite un receso de actividades y otorga un descnaso a sus empleados para romper con la rutina y satisfacer sus necesidades fisiológicas. Estos descansos dentro de la jornada laboral permite a los empleados tomar un nuevo aire para continuar sus labores con eficiencia, ayudando a acelerar los procesos de la clínica. 3. La falta de motivación y reconocimiento hacia los empleados provoca insatisfacción y a la vez bajo rendimiento en la producción de servicios, ya que hay personas que se esfuerzan y producen más por el mismo salario y condiciones laborales que otros empleados.

4. La clínica brinda a los empleados las herramientas adecuadas y necesarias para el desarrollo de cada una de las actividades laborales. 4. En la clínica no se realizan pausas activas con el personal de trabajo 4. El aporte de las herramientas adecuadas y necesarias para el desarrollo de actividades laborales permiten ahorrar esfuerzos humanos y ayudan a facilitar y aumentar la producción. 4. Al no realizar pausas activas con los trabajadores se genera la fatiga laboral y se aumenta el riesgo de enfermedades profesionales en los empleados

5. los supervisores o coordinadores de departamento más que una figura de controlador, es una figura de orientador 5. El horario laboral de los médicos es muy largo, excede las 48 horas semanales 5. La figura de orientador en cada departamento genera confianza a los trabajadores, quienes se sienten a gusto en el desarrollo de sus labores 5. Al aumentar la jornada laboral de los médicos, se genera inconformidad en el personal, también fatiga laboral y por consiguiente mala atención al usuario

6. Existe interacción social dentro de la clínica. Los grupos informales se reunen a interactuar y/o socializar temas varios (personales y laborales) en los breaks, almuerzos y jornadas no laborales 6. Las labores de los profesionales y empleados de la clínica no son bien remuneradas y el pago de nómina no es puntual, siempre hay un atraso de una a dos semanas en el pago de sueldos. 6. La interacción social de grupos informales en la clínica facilita el conocimiento de los empleados sobre los procesos de diferentes áreas y la condición general de la clínica, de esta manera ellos saben priorizar procedimientos y se apoyan mutuamente en las actividades laborales para alcanzar objetivos comúnes. 6. El atraso en los pagos de nómina no solo genera descontento en los empleados, sino que también es una de las causas de la rotación del personal

7. No hay especialización del trabajo, por lo tanto no hay motonia ni trabajos repetitivos, lo que genera cambio en las actividades del empleado 7. No existen manuales de procedimientos 7. El cambio de actividades minimiza la motonia y aburrimiento de los empleados, por el contrario este cambio de actividades sube la moral de los empleados, lo que los hace generar mayor eficiencia en sus labores, lo que es de beneficio para la clínica. Aunque a veces no se evidencia orden en ese cambio de actividades e incluso los empleados no conocen sus funciones principales. 7. Al no tener manuales de procedimientos los empleados no conocen sus funciones y no tienen actividades

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