ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL.

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

        La estrategia del océano azul es una propuesta hecha por Reneé Mauborgne y W. Chan Kim para la creación de una estrategia donde la competencia carece de importancia. Analizaron más de 150 empresas exitosas a través de diferentes épocas y concluyeron cuales fueron los movimientos estratégicos para lograrlos.

La creación de los océanos azules

Un excelente ejemplo de la aplicación de la estrategia del océano azul es el Cirque du Soleil quienes se dieron cuenta que el mercado ya estaba desgastado y asumieron el reto del cambio radical.

El Cirque du Soleil no triunfó a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria sino que creo un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdió toda importancia. Apeló a un grupo de clientes totalmente distinto.

El triunfo en la actualidad radica en dejar de tratar de vencer la competencia. Los autores del libro definen dos tipos de océanos: los rojos y los azules.

A saber, los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad, es el espacio conocido del mercado.

Los océanos azules se definen como espacios del mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aquí, la competencia pierde su validez porque simplemente no existe.

Se define al movimiento estratégico como la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado, es decir, aquéllos movimientos de los cuales han nacido productos y servicios que abrieron y capturaron espacios nuevos en el mercado, provocando así saltos enormes en la demanda.

La piedra angular de la estrategia del océano azul es la Innovación en valor. El objetivo es lograr que la competencia pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía abriendo un

espacio nuevo y desconocido en el mercado. Para lograrlo es necesario apoyarla en la diferenciación y bajo costo, es decir, reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores, entendiendo que el valor para los compradores se deriva de la utilidad y el precio. La innovación en valor debe ser una estrategia que abarque todas las actividades de la compañía.

        Esto en sí es un reto, las organizaciones no están acostumbradas a analizar los mercados de esta manera. No están acostumbrados a trabajar sin competencia. Por años han tratado ganar ese ambiente y todas sus estructuras y formas de tomar decisiones están encaminadas en ese sentido. La gran mayoría de los estudios de mercado y análisis financieros sólo toman en cuenta aspectos conocidos. Es ahí donde radica la importancia del cambio de mentalidad de los líderes para lograr implementar la estrategia del océano azul o de los emprendedores para generar negocios donde ésta sea la base.

Figura 1: La estrategia del océano rojo vs la estrategia del océano azul.

La estrategia del océano azul se basa en seis principios:

Figura 2: Principios de la estrategia del océano azul

Herramientas y esquemas analíticos

La pregunta más importante para los estrategas es ¿Cómo salir del océano rojo?

Para dar respuesta, los autores sugieren llevar a cabo un “cuadro estratégico” que es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia de océanos azules donde el eje horizontal representa las variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia.

Para modificar el cuadro estratégico de una industria, es necesario enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Esto permite reconocer una manera diferente de definir el problema en otros términos.

Otra herramienta analítica básica en la que se basa la estrategia de los océanos azules es: el esquema de las cuatro acciones.

Este esquema consiste en plantear cuatro preguntas clave:

1. ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Permite reconocer lo que los clientes valoran.
2. ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Las compañías exageran en su servicio a clientes y aumentan la estructura de costos sin recibir nada a cambio.
3. ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Permite descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a sus clientes.
4. ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Permite descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.

La tercera herramienta se denomina “eliminar- reducir- incrementar-crear” pero a diferencia de la anterior, encamina a las empresas a actuar para crear una nueva curva de valor.

Las tres características de una buena estrategia son foco, divergencia y mensaje central contundente.

• El foco se debe reflejar en el perfil estratégico o la curva de valor de la compañía. Al invertir en todas las variables el resultado es un modelo de negocios de alto costo.
• Divergencia es no perder su singularidad, desarrollar perfiles diferentes del promedio de la industria.
• Mensaje claro y contundente. Un buen mensaje debe anunciar la oferta con la verdad para que los clientes no pierdan la confianza y el interés.

La segunda pregunta es ¿hay contradicciones estratégicas? Éstos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las demás que la apoyan.

Formulación de la estrategia del océano azul.

Reconstrucción de las fronteras de mercado

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado. El reto radica en identificar correctamente oportunidades comercialmente atractivas. Para lograrlo hay seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado.

Lo que las compañías hacen es lo siguiente:

• Definen la industria en los mismos términos y centran  sus esfuerzos en ser los mejores.
• Ven la industria como grupos estratégicos aceptados y tratan de destacarse en él.
• Apuntarle al mismo grupo de compradores, usuario o líderes de opinión.
• Definir productos y servicios de manera similar.
• Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.
• Concentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.

Los gerentes deben mirar por fuera de todo eso para poder crear océanos azules mediante seis vías.

Primera vía: explorar industrias alternativas

Las compañías compiten también contra servicios o productos alternativos o sustitutos. Un producto sustituto tiene formas sustitutas pero la misma funcionalidad, los alternativos son productos con funciones y formas diferentes pero cumplen el mismo propósito. Hay que considerar que las industrias alternativas ofrecen oportunidades para la innovación en valor. Es necesario considerar ¿Cuáles son las alternativas de la industria? ¿Por qué las eligen los clientes? Y fijar la atención en las variables claves que indicen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, se puede crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.

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