Análisis De Estudio De Caso - Siemens Nixdorf (A)

Resumen

La gestión, la manipulación o la interferencia en la cultura organizacional se han convertido en el centro de muchas teorías y prescripciones de gestión. La cultura organizacional influye en muchos aspectos de la vida laboral. Un lugar de trabajo con fuertes creencias, valores, comportamientos, ideas y expectativas define una organización. Creencias bien comunicadas, valores, ideas y expectativas influyen en el comportamiento del empleado y determinar cómo los empleados deben comunicarse con los demás en toda la organización, definiendo así la cultura de la organización. El objetivo de este trabajo es evaluar la eficacia de la cultura organizacional de la empresa Siemens Nixdorf (SNI), fabricante europeo de computadoras y proveedor de tecnología de información. En este trabajo se analizarán las iniciativas utilizadas por Gerhard Schulmeyer para desarrollar un cambio cultural en la organización. En primer lugar, será necesario examinar los principales problemas que rodean el caso. En segundo lugar, se analizará el proceso de cambio iniciado por Schulmeyer y tercero qué acciones Schulmeyer debería haber tomado como consejero delegado. Se estarán evaluando las áreas como: la planificación, recopilación de datos, retroalimentación e intervenciones del cambio organizacional.

Tabla de Contenido

Tabla de Contenido 3

Introducción 4

Cambio Planificado 5

Modelo de Cambio Planificado de Lewin 5

Modelo de Investigación de la Acción 7

Recopilación de Datos 8

Método 8

Preguntas 10

Retroalimentación 11

Análisis del Campo de Fuerza 11

Cultura Organizacional 12

Intervenciones del Cambio Organizacional 14

Plan de Acción – a corto plazo 14

Plan de Acción – a largo plazo 15

Conclusión 16

Referencias 18

Análisis de Estudio de Caso – Siemens Nixdorf (A)

El cambio organizacional es una parte consistente de la cultura de una organización para aquellos que esperan retener o mantener una ventaja competitiva sostenida (Dessler, 2006). La comprensión de las teorías del cambio es esencial. El cambio ayuda a las organizaciones a navegar con éxito y facilitar el crecimiento. La venta de cambio y sus beneficios a la organización comienza en la parte superior, y el aprendizaje es un componente esencial. Los agentes de cambio operan en todos los niveles de la organización. Es importante escuchar las preocupaciones, porque el cambio organizacional es personal. Los agentes de cambio ayudan a resolver las objeciones a los cambios y ayudar a fomentar la alineación (Dessler, 2006). Las habilidades efectivas de gestión de proyectos son útiles durante la implementación del cambio.

Siemens Nixdorf (SNI) se fusionó con Siemens en 1990 para convertirse en el mayor fabricante europeo de equipos y sistemas de información. A pesar de su tamaño y una fuerte presencia de mercado en Europa, SNI no había publicado un trimestre rentable desde la fusión (Cummings y Worley, 2009). Como resultado, el Presidente de Siemens decidió traer a un nuevo director general, Gerhard Schulmeyer. El plan de Schulmeyer fue implementar un cambio de cultura organizacional.

Para lograr este objetivo, Schulmeyer introdujo una serie de iniciativas. Dos de estas iniciativas clave incluyen la de un Programa de Cambio Cultural y una serie de foros que serían llevados a cabo los viernes. La iniciativa de cambio de la cultura consistía en cuatro eventos que incluyeron alrededor de 300 empleados y 75 gerentes de SNI. Estos eventos tuvieron cada uno un tema diferente, por ejemplo, "dar a los empleados voz en la definición de la nueva cultura" Cada evento fue seguido por una Feria Resultados que sirvieron de vehículo para comunicar los resultados de cada evento para más de 12,000 empleados. Los foros de los viernes eran discusiones en pequeños grupos que intentaron construir un entorno de comunicación franca y abierta sobre el cambio de cultura que se estaba implementando (Cummings et al, 2009).

Cambio Planificado

Modelo de Cambio Planificado de Lewis

El cambio es un proceso común que corre a través de todas las empresas independientemente de su tamaño, la industria y la edad. El mundo está cambiando rápidamente y, como tal, las organizaciones deben cambiar rápidamente también. El concepto de gestión del cambio es familiar en la mayoría de las empresas de hoy. Uno de los modelos para la comprensión del cambio organizativo fue desarrollado por Kurt Lewin en los años 1950, y sigue siendo válido hoy en día. Su modelo es conocido como Descongelar - Cambio - Volver a congelar, se refiere al proceso de tres etapas de cambio (Cummings et al, 2009).

Al observar el cambio como proceso con etapas distintas, la organización se puede preparar para lo que viene y hacer un plan para gestionar la transición. Con demasiada frecuencia, la gente entra en cambio ciegamente, causando confusión y caos tanto innecesaria. Para empezar cualquier proceso de cambio exitoso, se debe comenzar por entender por qué el cambio se debe realizar. Como Lewin dijo, "La motivación para el cambio se debe generar antes de que ocurra el cambio” (Kritsonis, 2005).

El cambio comienza con la primera etapa de descongelamiento, que es la reducción de las fuerzas que luchan por mantener el statu quo y el desmantelamiento de la mentalidad actual dentro de la organización. Por lo general, es mediante la presentación del problema que se consigue que los empleados reconozcan la justificación del cambio y la búsqueda de nuevas soluciones.

La segunda etapa es la de cambio o transición, donde ocurre el desarrollo de nuevos comportamientos, valores y actitudes, a veces a través de la estructura organizativa y cambios en los procesos y técnicas de desarrollo. Puede haber un período de cierta confusión al pasar de las viejas formas de hacer las cosas a lo nuevo. Y la tercera etapa es la de congelación, esta etapa final es la de adaptación a la nueva cultura. La organización puede volver a los antiguos modos de hacer las cosas en este punto a menos que los cambios se refuerzan a través de la congelación.

En el caso de Siemens SA las tres etapas fueron realizadas en su programa de cambio organizacional. Comenzando con la decisión de su presidente nombrar al Sr. Schulmeyer como gerente general para llevar a la organización a ser más rentable luego de su reciente fusión. Desarrollando los pasos a seguir para el cambio de cultura que necesitaba la organización para lograr el éxito del que estaban acostumbrados. Esto se llevaría a cabo con la implantación de un programa de cambio de cultura organizacional que incluiría una serie de eventos relacionados al cambio y unos foros de discusión que se realizarían los viernes y por ultimo luego de varios cambios el proyecto fue llevado a cabo y en el mismo la organización implemento algunos cambios, aunque estos fueron enfocados de manera distinta a lo que originalmente se proyectó.

El modelo de Kurt Lewin fue desarrollado para resumir lo que Kurt Lewin creyó eran los pasos básicos en buen cambio planificado. El modelo demuestra que para mover una organización desde el punto A al punto B en primer lugar debemos crear razones de peso y motivar al cambio (Kritsonis, 2005). Luego de motivar el cambio se implemente e instale los cambios necesarios a la forma en que se quiere que las cosas sean y por último el objetivo de estabilizar el funcionamiento a un nivel mejor y con más alto de rendimiento.

Hay una muy amplia selección de estrategias para la gestión del cambio en el lugar de trabajo que la administración puede seleccionar para lograr un cambio organizacional exitoso (Kritsonis, 2005). El modelo de tres pasos Kurt Lewin presenta un esquema que ayuda a visualizar, planificar y gestionar cada una de las etapas de cambio. Como consultor de gestión se puede ver cada etapa de la teoría del cambio de Kurt Lewin como un proceso para ser capaz de programar, según lo realizable, de lograr con éxito la implementación de un programa de gestión del cambio y de mejora de los resultados de una organización.

Modelo de la Investigación de la Acción

El modelo de la investigación de la acción, también se conoce como Investigación Acción Participativa (IAP), está basado en la comunidad, la investigación cooperativa, la ciencia de la acción y el aprendizaje de acción. Es un método que se usa para mejorar las condiciones y las prácticas en un entorno (Kemmis, 2008). Este modelo apoya los profesionales en la búsqueda de formas en que pueden proporcionar una mejor calidad de la asistencia dentro de las organizaciones.

La investigación de la acción es un método utilizado para mejorar la práctica. Se trata de la acción, la evaluación y la reflexión crítica, basada en la evidencia reunida y cambios en la práctica (Kemmis, 2008). Es participativa y colaborativa, que se lleva a cabo por individuos con un propósito común. Está basado una situación y contexto específico, el cual desarrolla la reflexión sobre la base de interpretaciones hechas por los participantes. El conocimiento se crea a través de la acción y en el punto de aplicación y puede implicar la resolución de problemas, si la solución al problema conduce a la mejora de la práctica (Kemmis, 2008). En la acción los resultados de investigación surgen como la acción se desarrolle, aunque estos no son concluyentes o absolutos.

Los tres primeros pasos del modelo de investigación de la acción son: identificación del problema, consulta a un experto en ciencias de la conducta y obtención

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