BALANCE SCORE O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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Introducción

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Introducción

En el presente informe se investiga acerca de “BALANCE SCORE O CUADRO DE MANDO INTEGRAL”, es un sistema de gestión empresarial elaborado para evaluar el crecimiento de la empresa no solo en términos financieros, sino que en términos de rendimiento y cumplimiento de los objetivos de la organización, esto permite que la empresa tenga un control permanente sobre todos los factores de la organización, interrelacionando objetivos y relacionándolos con acciones concretas.

También el informe se enfoca en identificar algunos aspectos claves respecto al Cuadro de Mando Integral, señalando las Fortalezas y Debilidades, Además de las 4 perspectivas, las cuales son la financiera; del cliente; de los procesos internos y la de formación y crecimiento, y se indica cómo se originó y desarrolló la idea de esta herramienta.

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Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.

Contempla la actuación de la organización desde 4 perspectivas:

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El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos «balanceado», dónde además de la perspectiva financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas a nivel estratégico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y recursos.

• Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
• Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
• Procesos: ¿En qué debemos sobresalir?
• Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?

El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?

La metodología del cuadro integral introduce varios beneficios para la gestión de una organización, entre ellos están:

• Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
• Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
• Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir.
• Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.
• Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las metas.
• Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
• Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.

Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar:

• Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
• No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.
• Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador iniciar a aplicarla.
• Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.

Las 4 Perspectivas

Según la definición del modelo estratégico del balance scored o cuadro de mando de integral, debe realizarse teniendo en cuenta 4 perspectivas.

Perspectiva financiera

Para las organizaciones con fines de lucro el dinero es la prioridad, :

• Generar ahorro de costos y eficiencia.
• Mejorar el margen de rentabilidad.
• Aumentar las fuentes de ingresos

Perspectiva del cliente

Esta se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos financieros.

Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:

• Servicio al cliente y satisfacción.
• Participación en el mercado.
• Reconocimiento de marca.

Perspectiva de los procesos internos

En esta perspectiva se deben establecer metas y objetivos operativos internos y definir qué procesos que requiere actualmente en la organización y qué debe hacer para mejorar su desempeño.

Ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:

• Mejoras en los procesos.
• Optimización de la calidad.
• Aumentar la utilización de la capacidad instalada.

Perspectiva formación y crecimiento

Esta perspectiva considera conductores de desempeño más intangibles. Porque cubre la mayor parte de la organización con lo que la componen, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:

• Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.
• Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica.
• Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento.

Evolución del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Los economistas Kaplan y Norton crearon esta metodología en el año de 1992, gracias a su implementación dentro de la mayoría de las organizaciones a lo largo y ancho del planeta, el Balanced Scorecard ha venido transformándose para lograr mejores resultados y un gran desempeño al ser implementado. En los diferentes números de libros de este par de economistas han logrado perfeccionar esta metodología hasta convertirla en uno de los modelos de gestión empresarial más influyentes e importantes actualmente. Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que Kaplan y Norton revelaron en su libro The Strategy-Focused Organization publicado en septiembre del año 2000. Estos principios consisten en:

1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
2. Traducir la estrategia en términos operacionales.
3. Alinear la organización con toda la estrategia.
4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las personas.
5. Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.

Luego en su libro Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes publicado en el año 2003, lograron traducir toda la estrategia en objetivos específicos, vinculados a través de relaciones causa y efecto a las siguientes perspectivas:

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