CASO DE NEGOCIACIÓN: IMSA

CASO DE NEGOCIACIÓN: IMSA

IMSA
Venta y distribución de equipos de medida electrónica  sofisticados
Ventaja competitiva: servicio post venta y servicio de ingeniería de instalación

División 1: “Equipos de Media” a cargo de Hans Wolf
                     (Hans es un gran conocedor del área de Defensa)

División 2: “Ingeniería e Instalación” a cargo de Roger Lemond, 35 empleados
                     (Roger es un joven ingeniero de telecomunicaciones de reconocida capacidad, es el más directo colaborador  
                     de Hans, y se caracteriza por crear y mantener relaciones directas con sus clientes a través de almuerzos en
                     los que ofrece sus productos creando en los clientes de quererlos)

HISTORIA DE LA EMPRESA

• 1983: David Martin (director general) funda IMSA, Unión Europea
• 1984-1988: crecimiento de la empresa (aumento de empleados de 33 a 56, 70% a reserva)
• 1985: 1° semestre → avalancha de contratos, sobre todo en área de Defensa con Hans W.
                                        (nueva área con muchas posibilidades: clientes, precios y márgenes)
             2° semestre → se concreta 1° contrato en área de Defensa, a cargo de Roger L.
                                        (con buen resultado: cliente impresionado, apertura de M° potencial  
                                        con casi el doble de las ventas de la empresa)
• 1897: 1° semestre → Pedidos (cartera viva) de € 26 millones
             2° semestre→ Pedidos (cartera viva) de € 24 millones
• 1988: Reorganización de la empresa
  - Nuevo organigrama (anexo 1)
  - Pedidos (cartera viva): € 20 millones en el 1° semestre y  € 16 millones en el 2° semestre
  - creación de nueva división “Ingeniería e Instalación” a cargo de Roger Lemond (depende 60% de área Defensa)
  - incorporación de cursos de formación para evitar venta con comisión (los gastos son impartidos/financiados  
   por la empresa y a veces por suministradores extranjeros: viaje 1° clase, hoteles 5 estrellas, etc.)

SITUACIÓN 

A partir de 1989 la empresa comienza a disminuir sus ventas, manteniendo constantes sus costos, lo cual podría llevarlos a tener perdidas. En 1990 Se les propone un proyecto llamado “Star”

Contexto industrial

• Existen empresas que cierran acuerdos de venta, dando comisiones a intermediarios (15% sobre precio de venta) y mediadores/asesores (regalos, ej. autos)
  * David Martin se oponía completamente a esta modalidad
  * Hans y Roger se oponían a esta modalidad, pero la consideraban necesaria o impuesta
• Acontecimientos internacionales han dado clara distención en relaciones entre bloques Este-Oeste:
  acuerdos de control de armamentos entre presidentes de EEUU y URSS, caída muro de Berlín crea comunismo en Europa y el fin de la guerra fría.  

Contexto Empresa 1989
Si no aumentan ventas y se mantiene estructura de costos, puede haber gran pérdida en cuenta de resultados
David, Roger y Hans trabajaban denodadamente en la búsqueda de nuevos contratos, al tiempo que pensaban en otras alternativas de negocio, entre las que habían algunas favorables.

• Margen: 65% Defensa, 50% Proyectos e Instalaciones (personal técnico, instalación y mantenimiento), 30%venta de equipos.
• Defensa disminuye ventas (antes 65%): por causa del recorte presupuestario del Estado (anexo 2)
• Pedidos (Cartera viva): € 15 millones
• Proyección ventas 1990: floja, desciende el número de pedidos. (impacto negativos en los beneficios)
• Cobros retardados: demoras en plazo de cobro de Administración pública
  (trabajar para Admin. Publica implica mas necesidad de financiación, pues pagaban tarde y mal)
• + gastos en personal: por aumento de plantilla y salarios (demanda de personal calificado)
  (estos gastos empezaban a no poder ser absorbidos por el margen bruto)
• + gastos generales: por el efecto de crecimiento: locales, equipos, etc.
• Gastos financieros controlados: crecimiento acorde a los incrementos de venta hasta 1987
• Ambiente laboral cada vez más enrarecido: menor nivel de ocupación, rumores de reducción de personal
• Hay planes comerciales de activación de nuevos mercados y adaptación de productos en M° civil de telecomunicación e informática.

Proyecto “Star” 1990

Comandante Kramer pide reunirse con Hans y Roger para conversar sobre programa que iniciaría en un cuartel piloto, pero que en el futuro  podría expandir a todos los cuarteles y bases del país. Su idea era asociarse con IMSA para realizar la instalación e instrumentación, pero con algo a cambio: un anticipo para saber que contaba con ellos. La decisión es tomada por Davis, pero Hans y Roger deben presentarle una propuesta razonable:

• Proyecto es real y califica como “proyecto llave en mano”, de los cuales se encargaba Roger.
• El poder del comandante dentro del proyecto es muy elevado (no decisorio, sino de veto)
• Anticipo calculado significaría una venta equivalente a € 1,5 millones:
  -  € 650.000 en equipos y componentes
  -  € 850.000 en proyectos e instalaciones
• Aceptar el proyecto:
  - obtener facturación 20% superior que el de ingeniería e instalación del año pasado
  - posibles riesgos con el veto del comandante (productos de IMSA podrían ser afectados)
  - posibles riesgos con la imagen de la empres: al final todo se sabe y pueden terminar en la prensa
• Rechazar el proyecto:
  - posibles despidos de personal
  - el proyecto de Kramer podría pasar a manos de competencia de IMSA (igual nivel de confianza)
  - Ética de negociación: Defensa es una institución respetable con controles propios para evitar corrupción

* Hans: “nuestra situación es difícil, pero aun no es agobiante”
* Roger: “no hay otra que ceder, nos guste o no”, “no es solo un buen negocio, es una necesidad”
* David: podría tolerar que Hans y Roger cedieran a una extorsión como esta, pero jamás que IMSA fuese denigrada por los medios de comunicación.

...