CASO THOMAS MANUFACTURING

I.- OBJETIVO

El objetivo del presente trabajo es analizar objetivamente la situación fáctica de una Empresa ante una problemática concreta, para luego analizar desde la perspectiva del Equipo de Trabajo cual es cuadro de situación de la Compañía (ya desde nuestra subjetividad).

Analizando las ventajas y desventajas que se presentan y evaluando las opciones de las autoridades de la Empresa se culminará en la realización de un Plan de Acción que consideremos es el más adecuado para afrontar y superar la problemática planteada.

II.- CUADRO DE SITUACIÓN

Luego de un desentendimiento con su principal proveedor de las piezas de fundición 412, Thomas Manufacturing se encuentra, actualmente, sin una Planta de Fundición que lo provea de una pieza sumamente importante en la fabricación de generadores portátiles, que es su principal actividad.

La fundición 412 es parte del generador intermedio de mayor demanda y representa cerca del 15% de las necesidades de fundición de Thomas.

El cuadro actual de situación obedece, en parte y principalmente, a que el Ingeniero Jefe de la Compañía, el Señor Litt, participó de una discusión con el principal proveedor de la pieza en cuestión, Señor James de A&B Foundry, que culminó en que la Fundición se negara terminantemente a realizar la fundición 412. Por otro lado, y según las averiguaciones realizadas por el vicepresidente de Thomas, el Señor Dunn, la Fundición alternativa, Dawson Foundry, no puede, tampoco, aceptar el trabajo debido a se encuentra realizando unos arreglos en las instalaciones que demoraran seis meses. Finalmente, tampoco estarían en condiciones de hacer el encargue a una tercera Fundición que está ubicada en las cercanías de la Planta debido a que Thomas dejó de operar con la misma tiempo atrás, cuando sufrió una huelga de 12 meses. En resumidas cuentas, y dadas las presentes condiciones, la Fábrica ha agotado las alternativas de Fundiciones en 60 millas a la redonda.

La Compañía, asimismo, se enfrenta a una situación particular respecto de la industria de la fundición gris en el área geográfica en la que está ubicada su Planta. Dentro de un radio de 500 millas alrededor de la Planta los despachos de hierro gris han disminuido en los últimos 4 años. Por lo cual la capacidad de las fundiciones de hierro gris es cada vez más escaza (el número de establecimientos de fundición es en este momento el más bajo de los últimos 10 años).

Dada la especial situación a la que se enfrenta Thomas Manufacturing, que cuenta con un inventario de seis semanas de la pieza de fundición 412, cuando el plazo normal de entrega de la pieza por parte de los Proveedores es de ocho, las autoridades de la Compañía se encuentran ante la necesidad de decidir qué camino tomar para evitar la interrupción en la fabricación del generador más demandado.

III.- ANÁLISIS DE LA SITUACION DE LA COMPAÑÍA

III.- 1) En lo interno:

Actualmente, Thomas está tercerizando la elaboración de la pieza de fundición 412; dicha pieza es fundamental para la producción de la Fábrica y la interrupción en la producción de la misma equivale a la interrupción de la fabricación del producto más demandado.

La Compañía se ha quedado sin su principal proveedor de dicha pieza, con quien ha tenido una excelente relación durante los últimos cuatro años, con motivo de una discusión protagonizada por su Ingeniero Jefe. Véase que, independientemente de la viabilidad del reclamo efectuado por el mismo a la Fundición encargada de la fabricación de la pieza, según el organigrama de la Empresa no es el Ingeniero el representante final de la Fábrica ni el responsable del Sector de Manufacturas; el responsable del Sector es el Vicepresidente de Manufactura, el Señor Dunn, quien en última instancia es quien debe afrontar las consecuencias y debe encargarse de resolver el problema. Estamos claramente ante un exceso en las facultades del Ingeniero.

En cuanto a la eficiencia en tiempos de normalidad, es decir sin cortes abruptos en el suministro de la pieza, la información suministrada supone que en la planificación de los inventarios, la misma se encuentra en niveles casi perfectos en cuanto a la dispersión entre al consumo y el aprovisionamiento de los insumos. Ya que la planta recibe 100 piezas por mes que es lo que se consume normalmente en una tanda. Con lo cual el equivalente a 1 semana de stock serían 25 piezas. Por lo tanto entendemos que la planta se maneja con un Stock de Seguridad de 6 semanas o 150 piezas. Al recibir 100 piezas por mes, el inventario se incrementa hasta 250 piezas o 10 semanas de stock.

Al no tener datos respecto del Costo de Orden ni el costo de la entrega, entendemos que el punto de pedido podría ser irrelevante a pesar de las 8 semanas de plazo de entrega. Es decir. La planta podría tener hechos los pedidos con mucho tiempo de antelación y pautar anticipadamente entregas mensuales en lotes de 100 piezas.

Cada pieza tiene un costo de U$S 60, con lo cada lote tiene un costo de U$S 6000. Si bien el costo del modelo es de U$S 8000, no sabemos cuántos moldes pueden hacerse con cada modelo, ni cuántos modelos hay actualmente, ni cuántos operan en simultáneo.

Finalmente, asumiendo que el altercado con A&B se produjo en la “Semana N° 4” (donde el stock asciende a 150 piezas F 412) y habiéndose interrumpido la producción y entrega de la pieza, podemos concluir que Thomas se quedará sin inventario de la fundición 412 en seis semanas (recordemos que el plazo normal de entrega de la pieza es de ocho semanas).

Por otro lado, y conforme los datos aportados por el Ingeniero, luego de allanadas algunas dificultades y de establecido el trabajo, manualmente pueden realizarse 50 piezas de fundición 412 en dos días sin mayores problemas. Es decir que, luego de una puesta en marcha inicial, en cuatro días podría hacerse manualmente y en la propia Fábrica la cantidad de piezas que requiere Thomas en un mes.

III.- 2) En lo externo:

Los tres proveedores de la pieza de fundición que se encuentran en 60 millas a la redonda de la Planta de Thomas Manufacturing presentan dificultades, subsanables o no, para realizar y entregar la fundición.

A&B Foundry se niega a producir la pieza debido a una discusión mantenida con el Ingeniero Jefe de Thomas.

Dawson Foundry manifiesta estar realizando reparaciones que le impiden realizar la misma y que demoraran seis meses en culminar.

La tercera Fundición, si bien sufrió huelgas y Thomas decidió dejar de operar con la misma y volcar sus necesidades en A&B, actualmente se encuentra en producción.

Por otro lado, la Compañía considera que localizar otro proveedor puede resultar, también, dificultoso; ya que la mayoría de las plantas solo estaría dispuesta a realizar una fundición compleja únicamente si se coloca una serie de pedidos de fundición simple al mismo tiempo.

No menos importante es el hecho de que la industria de la fundición de hierro gris está disminuyendo en cantidad de toneladas de fundiciones comerciales y en cantidad de establecimientos. Los establecimientos se encuentran o bien cerrando sus puertas o bien especializándose. Ello se traduce en una disminución real, y mayor disminución potencial, de los proveedores de la pieza de fundición 412, que resulta tan esencial en la producción del generador más demandado de Thomas. Con lo cual si la gestión de aprovisionamiento en cuanto a la oferta es actualmente limitada, la tendencia indica que la problemática se profundizará poniendo aún más incertidumbre en la dependencia de un insumo crítico en manos de un proveedor externo.

Tendencia de establecimientos en los últimos 10 años

IV.- FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

Matriz F.O.D.A.

Conforme el cuadro de situación descripto, según nuestra perspectiva, podemos concluir:

Factores Internos

Factores Externos

Fortalezas:

- Elevada tecnología de planta;

- Poder de compra 8,6 % del mercado.

- La demanda es constante.

Oportunidades:

- La posibilidad de expandirse hacia nuevos mercados (exportación);

- Estados Unidos es un mercado amplio y con potencial.

- Integración vertical.

Debilidades:

- Hay mala comunicación o descoordinación entre el personal jerárquico. Especialmente la operación.

- No están bien definidas y delimitadas las funciones de cada Jefe;

- Hay una mala gestión de proveedores;

- La gestión de inventarios no tiene la suficiente capacidad de respuesta;

- Dependencia de un proveedor.

Amenazas:

- El decrecimiento en el mercado de las Fundiciones, el cierre de Establecimientos;

- La aparición de nuevos competidores (generadores chinos).

Sin perjuicio de lo descripto podemos concluir que Thomas, tanto por factores internos como externos, tiene escasa capacidad de respuesta ante una eventualidad como la que ha acontecido, y que la toma de una decisión respecto de cómo adquirir o fabricar la pieza 412 es imperiosa.

V.- PLANTEO DEL PROBLEMA: LAS DECISIONES A TOMAR

Frente al problema que se plantea se deberá tomar una alternativa de entre las diferentes opciones, de eso se trata justamente la toma de decisiones; no sin incluir, por supuesto, la incertidumbre que deriva del hecho de no saber cuál será el resultado final de la decisión adoptada.

“Una decisión estratégica crítica para cualquier firma es aquella centrada en el punto de hacer o comprar. El carácter completo de la empresa puede modificarse por su posición frente a esta decisión, que es de vital importancia para la producción y complejidad de una compañía. El pensamiento gerencial sobre este tema ha cambiado dramáticamente en los últimos años, debido al incremento de la competencia mundial, a las presiones para la reducción de los costos, a la disminución de los tamaños y al enfoque sobre las competencias básicas de la firma.” (Tomado de http://www.supplychainw.com del libro Administración de Producción y Operaciones, Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano y F. Robert Jacobs, octava edición, Mc Graw Hill, 2000)

“Sería muy raro que una organización fuera superior a la competencia en todos los aspectos de la manufactura o de los servicios. Comprando externamente, la gerencia de la firma compradora puede concentrarse mejor en su misión principal. Esta filosofía ha dado ya como resultado una considerable reducción del tamaño y una gran amplitud para las compras en el proceso. Teniendo al mundo entero como mercado, la responsabilidad del departamento de compras es buscar o desarrollar proveedores de talla mundial apropiados para satisfacer las necesidades estratégicas de la firma.” (Tomado de http://www.supplychainw.com del libro Administración de Producción y Operaciones, Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano y F. Robert Jacobs, octava edición, Mc Graw Hill, 2000)

V.- 1) ¿Tercerizar (negociar) o fabricar?

Dada la circunstancia actual al Vicepresidente de Manufactura, Sr. Dunn, se le presentan dos escenarios posibles: Negociar con los proveedores, ofreciendo acuerdos tentadores y viables para la Compañía, y de este modo conseguir que los mismos fabriquen la pieza; o comenzar a fabricar las piezas por medio de un modelador manual en su misma Planta, lo que implicará la puesta en funcionamiento de una nueva área dentro de la misma, con todo lo que ello conlleva.

“Desintegrar o desglosar supone estrechar el alcance de las operaciones de la empresa, enfocándose en realizar ciertas actividades “centrales” en la cadena de valor y depender de empresas o personas externas para realizar las actividades restantes (tercerizar)”. (Tomado de las diapositivas del Curso)

V.- 1) a) Tercerizar…

Para Thomas, continuar tercerizando la fabricación de la pieza de fundición en cuestión implicará una serie de escenarios posibles.

Las ventajas de comprar la fundición 412 serán:

1) Los menores costos de la producción;

2) La especialidad que tienen las Fundiciones en realizar dicho producto, reuniendo diversos tipos de experiencia con rapidez y eficiencia;

3) La posibilidad de la Compañía de concentrar sus recursos en realizar de manera interna las actividades que puede hacer mejor que las empresas o personas externas;

4) El traslado de los riesgos de la producción al Proveedor;

Por otro lado, las desventajas serán:

1) La inestabilidad del suministro;

2) El hecho de perder contacto con las actividades que pueden influir con el éxito a largo plazo.

Ante la decisión de continuar la relación con los Proveedores, o buscar nuevos, Thomas se verá frente a la situación de decidir cuál será el tipo de relación que los vinculará.

Así, existen tres tipos de relación entre las partes (comprador-proveedor):

- Orientación competitiva: es un juego de suma cero, lo que una parte gana la otra la pierde. Tiene ventajas a corto plazo y normalmente se impone la parte con mayor poder de negociación

- Orientación cooperativa: el comprador y vendedor se transforman en “socios”. Se establece un compromiso a largo plazo y hay un esfuerzo conjunto en cuanto a calidad. El comprador comparte más información con el proveedor y disminuye la cantidad de proveedores.

- Sistema Mixto: que toma características de los Sistemas anteriores dependiendo de las necesidades particulares de la Empresa.

Cada Sistema tiene sus ventajas y desventajas y su utilización dependerá de las especiales circunstancias de cada caso.

En principio, es nuestra opinión que llegado el caso en que se decida optar por la tercerización, a Thomas le será más beneficiosa la utilización de los últimos dos modelo (el de cooperación o mixto).

V.- 1) a) 1. Los posibles escenarios

La Compañía tiene diferentes escenarios de negociación posibles ante la decisión de continuar tercerizando la fabricación de la pieza 412.

Así las cosas, debemos tener en cuenta que la fabricación de dicha pieza representa el 15% de las necesidades de fundición de Thomas, es decir que el 85% restante se encuentra dividido entre A&B Foundry (en su mayoría) Dawson Foundry (en menor proporción). Esto significa que Thomas está en posición de poder negociar con dichas Fundiciones, ante la posibilidad de dejar de requerirles el resto de las piezas ante la negativa a producir la tan importante fundición 412; o bien de negociar con un nuevo Proveedor al que podría requerir gran parte de sus necesidades de fundición.

V.- 1) a) 2. A&B Foundry

Teniendo en cuenta que el malentendido que se tradujo en el corte por parte de la Fundición del suministro de piezas 412 se produjo por causa del Ingeniero Jefe, el Vicepresidente de Manufactura tiene la opción de volver a comunicarse con A&B y ofrecerles un nuevo acuerdo que culmine en un mejor escenario para ambas compañías.

La oferta podría tratarse de un contrato de compromiso a largo plazo, que dadas las circunstancias actuales de la industria en la región convendría a ambas Empresas; a Thomas porque de este modo se aseguraría la provisión de piezas de fundición 412 y a la Fundición porque se aseguraría trabajo e ingresos por un lapso prolongado de tiempo. A la oferta podría sumarse, asimismo, firmar, en el corto plazo, una orden de compra abierta con A&B garantizándoles un ajuste de precio en el tiempo de acuerdo al Mercado, estableciendo plazos y condiciones de entrega. Además se podrían estipular incentivos monetarios en base a alcance de objetivos previamente establecidos en cuanto a cumplimiento de plazos y calidad.

V.- 1) a) 3. Dawson Foundry

La confianza en Dawson ha ido creciendo, y el motivo de la imposibilidad de la Fundición de la pieza requerida se debe a reparaciones en la planta que demoraran seis meses.

La oferta de Thomas a Dawson Foundry podría ser, por ejemplo, financiar la reparación inmediata de los sectores de la planta que no están en funcionamiento para que de este modo la Fundición comience a producir en menor lapso de tiempo posible la pieza 412. La financiación vendría sujeta al compromiso de Dawson de proveer la pieza requerida durante un lapso prologando de tiempo; beneficiando de este modo a Thomas, que, si bien realiza un gasto inicial significativo, se asegura de la provisión de una pieza clave para su producción y de la percepción de una renta por el dinero prestado; y beneficiando a la Fundición que se aseguraría a la vez un mercado a largo plazo y la reparación de su planta de manera inmediata y financiada. La oferta de la Compañía podría acompañarse, asimismo, con el compromiso de una cantidad mínima de toneladas de fundición requerida por un lapso determinado de tiempo y un contrato de compromiso a largo plazo.

V.- 1) a) 4. Tercer Proveedor de la Zona

Desde nuestra óptica Thomas debería descartar esta opción, por cuanto si con anterioridad esta Fundición ha llevado a cabo una huelga de 12 meses, ningún acuerdo impide que tal situación vuelva a repetirse; y sin perjuicio de los reclamos legales que puedan realizarse, lo cierto es que ante una nueva huelga el escenario real de producción sería el mismo que en la actualidad, con la potencialidad de perder todo lo que se haya entregado en virtud del acuerdo y de ver interrumpida la producción nuevamente en el corto plazo. De todos modos, ante la necesidad, esta opción podría ser útil para solucionar transitoriamente el problema.

Sin perjuicio de ello a esta Fundición pueden hacerse los ofrecimientos que se enumeran más abajo.

V.- 1) a) 5. Otros Proveedores

Thomas podría, asimismo, considerar negociar con otros proveedores locales su posible incorporación a la Lista de Proveedores de la Compañía (siendo estos necesarios para tener una opción de “back up” en caso de eventuales inconvenientes).

Por otro lado, en el mediano y largo plazo, se podrían buscar y analizar proveedores de otras zonas e inclusive internacionales. Evaluar precios, tiempos de entrega, calidad, y financiación.

Si Thomas decidiera buscar nuevos proveedores las ofertas que podría realizar, de manera individual o combinada, podrían ser las siguientes:

- Contratos a largo plazo

- Financiación de la Inversión

- Mejores precios

- Premios por cumplimiento en la provisión de mercadería

V.- 1) b) Fabricar…

Dada la importancia que la pieza de fundición 412 tiene en la producción de Thomas, la Compañía podría optar por la fabricación en Planta de la misma.

Las ventajas de fabricar la fundición 412 serán:

1) Que ya no dependerá de los Proveedores;

2) Que la fabricación manual de la pieza es, en parámetros de velocidad y cantidad, mucho mayor que los plazos normales de entrega que ofrecen las Fundiciones;

3) Que incursionaría en una actividad de gran importancia para su producción y que podría significar su éxito a largo plazo.

Por otro lado, las desventajas serán:

1) Que la inversión en infraestructura, maquinaria y materia prima para realizar la fundición serían de gran consideración;

2) La inmovilización de capital que ello implicaría;

3) Que incurriría en grandes gastos en el proceso de producción, que incluyen la contratación de más personal con todo lo que ello conlleva.

4) Que no tiene el “Know-How” para realizar la actividad;

5) Que tendría que negociar con nuevos proveedores para el suministro de materias primas.

En el caso de que la Empresa se decidiera por fabricar, podría considerar no sólo su propio abastecimiento sino también explotar el mercado existente; teniendo en cuenta que probablemente la problemática con los Proveedores es compartida con los competidores, a quienes se podría comenzar a proveer la pieza; haciendo de ello una nueva unidad de negocio para la Compañía.

En un primer estadío se debería buscar proveedores de materia prima a nivel local, y en el mediano y largo plazo podría explorarse el mercado internacional.

VI.- PLAN DE ACCIÓN

Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.

El Plan de Acción dentro de una empresa puede involucrar a distintos departamentos y áreas. El plan establece quiénes serán los responsables que se encargarán del cumplimiento del proyecto en tiempo y forma. Por lo general, también incluye algún mecanismo o método de seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.

De todos modos, sea cual fuere la decisión a tomar respecto de la estrategia a seguir por la Compañía, se debería realizar una reingeniería de los procesos administrativos de la Planta, sobre todo en lo que hace a la definición y concientización de un organigrama funcional definiendo procesos y procedimientos, alcances en la toma decisiones y aprobación de las decisiones claves (que afectan el negocio) por la alta gerencia.

En el caso de Thomas, el Plan de Acción que nosotros proponemos es siguiente:

Estrategia Programa Acciones Inmediatas Recursos Plazos Quien

Lograr la provisión de F 412 y demás fundiciones en tiempo y forma Que A&B Foundry, siga proveyendo F412 Reunirse con el Sr. James y limar asperezas Poder de compra -

Contrato de cooperación Inmediato Dunn y Presidencia

Lograr la provisión inmediata de F412 Llevar el modelo a "la tercera fundición" para cubrir las necesidades inmediatas Contrato de 600 piezas con precio extra -

Buena relación Entregas de 100 unidades por mes Dunn

Evitar cuellos de botella Tener alternativas ante cualquier eventualidad Analizar las diferentes

Fundiciones Humanos y financieros 3 meses entrega de Informe Supervisores Comprador Recibo y Despacho

Analizar la compra de una fundición (integración) Humanos y financieros 1 año Primera plana

Definición de Funciones Generar un organigrama funcional Definir funciones y responsabilidades Humanos Inmediato Primera plana

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