LAREN MANUFACTURING COMPANY CASO

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  LAREN MANUFACTURING COMPANY            

 Este caso ha sido preparado para servir de base de discusión, y no como ilustración de la gestión,   adecuada o inadecuada, de una situación determinada.  

 Para uso exclusivo del ICAMI.

 Prohibida la reproducción.

 Monterrey, N. L. Mayo de 2002.

 Revisado en Mayo de 2002. 

  Págs. 7

En Septiembre de 1973, James Laren, hijo, fue llamado para investigar la posibilidad de establecer nuevos métodos de control de costos en la Laren Manufacturing Company, de la que su padre era propietario. El Sr. Laren, sentía profundamente la necesidad de un  mejor control en los costos puesto que su pequeña industria de tuberías y de material para su instalación y acoplamiento, había de competir con importantes empresas sólidamente arraigadas en el mercado.

James Laren decidió iniciar su estudio en el departamento de válvulas de la compañía, puesto que el mismo producía casi la tercera parte del volumen total de ventas en la empresa.

El departamento de válvulas realizaba todas las operaciones necesarias para producir y montar las válvulas. El Anexo 1 detalla   las  funciones  de  sus  diferentes  secciones, cada una bajo el cuidado de un empleado.

El Anexo 2 señala el movimiento de producción a través de las distintas secciones del departamento de válvulas. Las válvulas de tipo corriente pasaban por las secciones 1, 2, 3 y 5. Las válvulas especiales (es decir, las no consideradas bajo la anterior definición) pasaban por todas las secciones, cinco en total. Las piezas destinadas al almacén de existencias de refacciones no pasaban por la sección 5 (montaje). Además, cualquier sección del departamento de válvulas podía desempeñar ciertas operaciones correspondientes a los productos fabricados por otros departamentos de la Laren Manufacturing Company.

Las averiguaciones de Laren pusieron de manifiesto que la determinación del costo de  cada grupo de productos  que  pasaba  por el departamento, se realizaba mediante un cierto índice por cada hora de mano de obra directa realmente empleada para dicho grupo de productos.

El anexo 3 muestra el cálculo efectuado para llegar al costo de $ 2, 88, que fue el índice por hora de mano de obra en todo el departamento en Agosto de 1973. Los costos se acumulaban y se asignaban a los trabajos mensualmente.  

Laren, hijo, no creía que este método de obtener y distribuir los costos fuera suficientemente exacto. Propuso, por ello, que se acumularan los costos de cada sección del departamento mensualmente y que éstos costos se asignaran a cada trabajo según fuera el tiempo empleado en cada sección.

Para estudiar el efecto de esta proposición Laren volvió a calcular los costos de Agosto de tal forma que se pusieran de manifiesto los costos aplicables a cada sección. Puesto que la mano de obra directa se acumulaba ya por secciones, no hubo necesidad de modificar los procedimientos para la obtención de los costos en concepto de mano de obra. Algunas partidas de gastos generales, tales como los salarios del encargado, podían ser cargados directamente a la sección en la que se originaban.

Otros cargos en concepto de gastos generales, como calefacción y alumbrado, se asignaron sobre una base que Laren juzgaba razonable. Dividió los costos totales bajo gastos generales cargados a cada sección por el número de horas de mano de obra empleadas en cada una de ellas, llegando así a ciertos índices de costos por sección. Se reflejan estos en el Anexo N° 4.

Laren hizo las siguientes observaciones en apoyo de su proposición de modificación de los porcentajes de costos. Uno de los artículos de mayor consumo producido por el departamento era la Válvula 301.

La producción en serie de la Válvula 301 implicaba el empleo del siguiente número de horas en las distintas secciones del departamento.

Laren dijo que había evidentemente una amplia diferencia entre el costo asignado a esta válvula según el actual sistema y el resultante según el procedimiento por él propuesto. Su objeción era que el método actual conducía a conclusiones falsas en cuanto a la rentabilidad de las diferentes gamas de productos.

Laren vio problemas también en la valoración de las existencias de piezas de repuesto producidas por el departamento de válvulas. La empresa producía una amplia gama de válvulas, y era necesario tener existencias constantes de repuesto para suministro a los clientes en caso de averías.  

Se empleaba normalmente el tiempo siguiente en la producción mensual de refacciones para renovar las existencias. 

Sección          Horas 

Sección N° 1         160

Sección N° 2         145

Sección N° 3         560

Cuando la proposición de Mr. Laren fue puesta en conocimiento de los jefes de los departamentos, la oposición de éstos fue inmediata y tajante. Los primeros en mostrar su desaprobación fueron los jefes de otros departamentos, parte de cuyo trabajo era efectuado en el de válvulas por el siguiente número de horas al mes.

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