Caso Chadwick Inc.

CHADWICK INC.

El artículo sobre el “Cuadro de Mando Integral” (CMI) pareció atraer la atención de varios gerentes de división quienes sentían que la compañía enfatizaba en demasía la importancia de los resultados financieros de corto plazo. Pero el proceso de llegar a un acuerdo sobre los indicadores que se deberían utilizar generó un montón de dificultades que yo había anticipado.

Bill Baron, Gerente de Control de Gestión

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

Chadwick, Inc. era una empresa diversificada fabricante de productos farmacéuticos y de consumo personal. La División Norwalk de Chadwick desarrollaba, fabricaba y comercializaba fármacos para uso humano y animal. Era una de las cinco o seis compañías de considerable tamaño que competía en ambos mercados y mientras no dominó a la industria, era respetada por la alta calidad de sus productos y su gestión era bien evaluada. Norwalk no competía ofreciendo una gran diversidad de productos, más bien se había enfocado en ciertos nichos de negocio e intentaba mejorar su posicionamiento por medio de la búsqueda continua de nuevas aplicaciones para los productos ya existentes.

Norwalk vendía sus productos a través de varios distribuidores claves, quiénes, a su vez, abastecían los mercados locales representados por el comercio detallista, hospitales, centros médicos y clínicas veterinarias. Norwalk dependía de sus excelentes relaciones con los distribuidores; ellos daban a conocer los productos de la compañía a los usuarios finales y, además, recibían las sugerencias de los clientes respecto de potenciales nuevos productos.

Chadwick sabía que su éxito de largo plazo dependía de cuánto dinero podían ganar los distribuidores promocionando y vendiendo los productos de Norwalk. Si las ganancias de la venta de sus productos eran altas, éstos eran convenientemente promocionados por los distribuidores y Norwalk recibía abundante feedback sobre las necesidades futuras de sus clientes. Históricamente Norwalk había entregado muchos productos altamente rentables, pero el ingreso a la industria de fabricantes de marcas genéricas habían erosionado las ventas y los márgenes de ganancia de los distribuidores.

Norwalk había sido exitoso en el pasado debido a su capacidad de generar rápidamente productos atractivos y de consumo masivo. Durante la segunda mitad de los ochenta, sin embargo, el proceso de aprobación para nuevos productos se había hecho más lento y pocos productos “estrella” habían emergido de los laboratorios de la compañía.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I+D)

El desarrollo de fármacos era un proceso largo, costoso e impredecible. En la actualidad, los ciclos de desarrollo promediaban los 12 años. El proceso comenzaba investigando el uso potencial de un gran número de compuestos para el desarrollo de nuevos fármacos. Por cada medicina que finalmente lograba ser aprobada, más de 30.000 compuestos o fórmulas tenían que ser chequeados al comenzar el ciclo de desarrollo del producto. El ciclo comenzaba con el descubrimiento de compuestos que poseían las propiedades deseadas, y terminaba muchos años más tarde con extensas y tediosas pruebas, y con la documentación necesaria para demostrar que la nueva droga estaba en condiciones de aprobar las regulaciones gubernamentales respecto de su beneficio para el usuario, la ausencia de efectos colaterales negativos y la confiabilidad del proceso productivo.

Los fármacos aprobados y patentados podían generar enormes ingresos para Norwalk y sus distribuidores. La rentabilidad de Norwalk durante los años ochenta fue sustentada por un medicamento clave que había sido desarrollado a fines de la década del sesenta. Ningún otro medicamento “estrella”, sin embargo, había surgido durante los ochenta. Por otro lado, el conjunto de compuestos que en la actualidad se encontraba en las etapas de desarrollo, evaluación y prueba, no evolucionaba de manera favorable para la compañía. La dirección presionaba a los científicos del laboratorio para que incrementaran su productividad y para que redujeran la duración del ciclo de desarrollo de productos y los costos asociados.

Los científicos estaban frecuentemente explorando nuevas técnicas de bio-ingeniería para crear compuestos que tuvieran las propiedades deseadas, y así no depender de una búsqueda casi aleatoria entre miles de posibles candidatos. Las nuevas técnicas comenzaban con una detallada especificación de las propiedades químicas que una nueva droga debía poseer; luego, se intentaba sintetizar aquellos compuestos que podían ser utilizados para su desarrollo. Los procedimientos de bio-ingeniería eran costosos, requerían de una onerosa inversión en nuevos equipos y de un extenso análisis computacional.

Una alternativa menos costosa consistía en identificar nuevas aplicaciones para compuestos existentes, cuyo uso ya había sido aprobado. Aunque la efectividad de la droga en nuevas aplicaciones debía ser evaluada de todas maneras por la autoridad competente, el costo de expandir un producto existente a una nueva aplicación era muchísimo menor que desarrollar y crear en su totalidad un nuevo compuesto. Un gran número de proposiciones para posibles nuevas aplicaciones de los productos ya existentes habían sido sugeridas por los vendedores de Norwalk. Los vendedores estaban siendo entrenados no sólo para vender los productos existentes, sino también para escuchar a los clientes de la compañía que con frecuencia tenían nuevas e interesantes ideas acerca de la manera en que los productos de Norwalk podían ser utilizados para nuevas aplicaciones.

FABRICACIÓN

Los procesos de fabricación de Norwalk eran considerados entre los mejores de la industria. La gerencia se enorgullecía de la rapidez y eficiencia con que la empresa fabricaba los medicamentos, una vez que la autoridad aprobaba su comercialización. La capacidad productiva de la empresa debía considerar también la producción de pequeños lotes de nuevos productos que se requería durante las etapas de pruebas y evaluación de un nuevo medicamento.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Chadwick permitía operar a sus divisiones de manera descentralizada. Los Gerentes de División tenían casi total libertad para dirigir todos los procesos críticos: I&D, producción, marketing y ventas, y las funciones administrativas

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