Caso Inditex

1. Cuál es el entorno estructural del sector (Análisis Pestel)?

Debido a la presencia de Inditex en los diferentes mercados del mundo dentro de la industria textilera, se puede observar que:

Factores políticos-Legales: Se enfrentaba a diferentes leyes o normas debido a su internacionalización, la cual afectó en: Leyes que regulan el comercio exterior (incoterms), la legislación laboral para los empleados del grupo, tratamiento fiscales y las obstrucciones político-legales en otros países para proteger las empresas nacionales (barreras de entradas).

Factores económicos: Los tipos de cambio podían encarecer o favorecer la compra y venta de productos en los diferentes países de acuerdo a la diferencia en cambio que se generaba por las monedas con que se realizaban las diferentes negociaciones. Otro factor clave dentro de la economía y que juega en contra de la estructura del sector textilero es la tasa desempleo, ya que el número de desempleados fue aumentando significativamente en el transcurso de los años (1990 – 1996), lo que no ayudó al crecimiento del consumo indirectamente del PIB.

Finalmente, el aumento de las importaciones (procedentes especialmente de Asia), contribuyó al aumento de la tasa de desempleo, perjudicando el poder de compra de los consumidores.

Factores sociculturales: Mayor preocupación hacia la moda y la imagen que trajo como consecuencia el aumento del consumo. De igual manera debido a la globalización se dio una homogenización en las tendencias del mercado internacional. Por último, el consumidor es cada vez más exigente y menos fiel, buscando productos cada vez de mayor calidad a un precio más ajustado.

Factores tecnológicos: Los avances en los sistemas de información y la maquinaria con tecnología de punta le permitió a Indetex un alto nivel de flexibilidad en el manejo de producción y de logística. De igual manera, la creciente confianza de las compras por internet, facilitó la creación de páginas web de cada una de sus marcas.

2. Cuál es la situación del sector textil al momento al momento del caso

Para el año de estudio, en el sector textil constituía el mayor mercado de productos manufacturados. La producción se concentraba en 4 países: Italia, Reino Unido, Francia y Alemania, respectivamente. El 80% de las ventas se hacía a la industria dejando el 20% de venta directa al consumidor final.

A raíz del aumento de importaciones procedentes de países mano de obra barata y la perdida de importancia del gasto en ropa para el consumidor europeo se produjo una pérdida de 350.000 puestos de trabajo entre 1990 y 1996.

Las empresas no estaban integradas verticalmente, por el contrario la estrategia se dirigía hacia la internacionalización, con factorías dispersas geográficamente aprovechando el bajo costo del transporte y los aranceles.

Aun con las innovaciones en materia de tecnología en la época, la mano de obra preponderaba en todo el ciclo productivo con especial énfasis en el ensamblaje. Esto se constituyó en una deficiencia competitiva dado que el peso relativo de este componente frente a la producción integral era del 40%. En el anexo 3 se aprecia que los 3 primeros países de mayor coste de mano de obra son europeos (Alemania, Francia e Italia).

La ventaja competitiva de la industria textil europea era el diseño y la creación; mediante el lanzamiento de colecciones con las últimas tendencias en moda. Su promesa de valor incluía la calidad de las prendas y la flexibilidad o versatilidad de su uso.

3. Quiénes son los competidores del Inditex y cuál es la situación de competencia?

El principal competidor de Inditex en Europa era H&M, quien diseñaba y distribuía mas no fabricaba las prendas que vendía. De toda la región, Alemania era el mercado más importante para este detallista sueco, que enfocaba su estrategia en los precios y en la alta inversión en publicidad. A través de sus 490 tiendas facturo 2.200 millones de dólares para el año 2.000.

Por otro lado estaba Next, cadena inglesa que aposto por una propuesta de prendas de mayor calidad y precio, pero sin mayor resultado ya que en su intento por expandirse por Europa esta fracaso. En la península itálica se encontraba Benetton, empresa similar en estructura a Inditex, ya que diseñaba, producía y distribuía sus prendas y a diferencia de Zara tenía la mayoría de sus tiendas franquiciadas.

Para concluir con la rivalidad global de Inditex, Gap era un competidor que podría ser una competencia amenazante para Inditex en caso de que este detallista norteamericano decidiera orientar su vestuario a un estilo más deportivo, sin embargo su enseña era enfocada en la ropa vaquera, lo que apartaba este aspecto competitivo.

En España, Inditex contaba con 2 grandes competidores, donde estadísticamente estaba comprobado que se dirigían todos los clientes perdidos de Zara, como lo son Cortefiel y Springfield, los cuales tenían una estrategia dirigida a un cliente objetivo masculino con variedad de marcas y estilos, a la vez que ofrecían una mejor relación precio-beneficio de sus productos. Por otro lado Mango se constituyó como un competidor dirigido al mercado femenino atrayéndolo por ofrecer prendas modernas y de sport de buena calidad.

Sin embargo y para hacer frente a todos estos factores adversos producto de la lucha por una cuota del mercado, Inditex innovo, evoluciono y segmento el mercado con nuevas marcas especializadas que competieran directamente con las fortalezas de sus competidores como en su momento lo han hecho Pull & Bear, Massimo Dutti (orientado a moda masculina en diferentes niveles de precios) y Bershka (ropa femenina de 13 a 18 años).

4. Cuál es el modelo de negocio de Inditex? Cuál es su propuesta de valor? Cuáles son los factores claves en la distribución?

Su modelo de negocio tenía como características fundamentales el análisis de la demanda (necesidades del cliente) y la oferta (propia y de la competencia). La propuesta de valor se conforma de la siguiente manera:

• Segmento de clientes: Personas jóvenes de clase media que busquen moda de diseño actual, calidad media y con un buen precio.

• Relación con el cliente: Las tiendas propias en las que el cliente final logra la experiencia de marca. A través de los dependientes y su comunicación con los directivos, la alta gerencia logra conocer más al consumidor y se reciben insumos para nuevos diseños. Se permiten las devoluciones, con el fin de estimular la prueba y compra de productos.

• Canales de Distribución: A través de sus centros logísticos se recibe la producción

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