Caso Nordstrom

NORDSTROM (*)

"Sabemos que somos referencia para el sector y que muchos competidores han intentado imitar nuestro servicio, algunos con éxito. Sabemos también que necesitamos revisar nuestra política de expansión en la costa este

porque la presión para abrir nuevas unidades y atender aquel inmenso mercado ha sacrificado la imaginación y la creatividad que fueron determinantes en el desarrollo de nuestra estrategia de servicio, la cual necesita sistemáticamente ser actualizada. "

Con estas palabras, John Nordstrom, uno de los principales ejecutivos de Nordstrom, la red de tiendas número 1 en servicios de los Estados Unidos, concluía una de las pocas conferencias que dio durante 1995. Empresa de desempeño excepcional (multiplicó por 9 su facturación en la década del 80, alcanzando más de 4 mil millones de dólares en 1995 y un beneficio de 165 millones) en un ramo difícil donde el crecimiento es lento, sus operaciones son cerca de dos veces más eficientes que la media del sector. 1

Trabajando con los mismos artículos que se encuentran en los competidores, pero con cantidades y variedades mayores, sus tiendas están proyectadas para hacer de las compras una experiencia agradable para el cliente. El Anexo 1 presenta la evolución de las ventas de Nordstrom entre 1990 y 1997 así como otros datos de interés.

HISTORIA DE LA EMPRESA

Con 5 dólares en el bolsillo y la determinación de alcanzar el éxito en la vida, un joven sueco de 16 años llegó al centro-oeste de los Estados Unidos al final de los años 80 del siglo pasado. Su nombre era John W. Nordstrom. Trabajó duro en las minas y en los campamentos de cortadores de madera y, en 1886, se fue para Alaska en busca de oro. Dos años después retornó a Seattle con 13 mil dólares y dispuesto a establecerse por su cuenta.

Carl Wallin, un fabricante de zapatos de Seattle, a quien John había conocido en Alaska, le ofreció participar en una sociedad de una tienda de calzados. La tienda fue inaugurada en 1901, en el centro de Seattle. En 1929, Wallin vendió su participación en la empresa a Nordstrom y éste, un año después, pasó el mando a sus hijos Elmer, Everett y Lloyd.

Los tres hermanos transformaron la única tienda de calzados en una organización de 27 puntos y con ventas de aproximadamente 12 millones de dólares a la vuelta de 1963, siendo, por la época, el mayor detallista independiente de calzados del país. En aquel año, Nordstrom adquirió la Best's Apparel, una empresa con dos tiendas de ropa en Seattle y Portland, que disfrutaba de una excelente reputación en el campo de la moda. Los Nordstrom pensaban que como estaban familiarizados con los calzados, negocio altamente relacionado con la moda, no sería difícil vender con éxito ropa al por menor.

A pesar de algunos percances iniciales, el negocio de ropa prosperó y al final de los años 60 siete tiendas Nordstrom-Best presentaban ya ventas de 80 millones de dólares. Los Nordstrom atribuían el éxito del negocio de ropa al hecho de haber conseguido aplicar al nuevo ramo los principios desarrollados en el negocio de calzado. La filosofía del fundador, de ofrecer al cliente "la mejor atención, selección, calidad y valor" era considerada la clave del éxito y sería mantenida por las generaciones siguientes. En 1995, el segmento de vestuario femenino era el más representativo en las ventas de Nordstrom, conforme puede verse en el Anexo 2.

En 1971, hubo nuevo cambio en la dirección de la empresa. La asumieron John y Jim, hijos de Lloyd, su primo Bruce, hijo de Elmer, John McMillan, casado con una hija de Everett y Bob Bender, un viejo amigo de la familia. John, Jim y Bruce habían comenzado en la empresa a los diez años de edad, trabajando en el control de existencias de la antigua cadena de zapaterías. Aunque Nordstrom había abierto su capital en 1971, la familia N ordstrom aún detentaba, en los años 90 la mitad de las acciones, y veía la empresa como un negocio familiar.

Al comienzo de 1996, llegaba al poder la cuarta generación: Blake, Pete y Erik, hijos de Bruce, Dan y Bill, hijos de Jim, y Jim A. Nordstrom, hijo de John. Al igual que sus padres, cada uno asumió la responsabilidad de por lo menos una línea importante de productos y una función administrativa de primer nivel. La nueva generación rápidamente ganó la confianza de los inversionistas: en mayo de 1996 las acciones de Nordstrom eran 35% más caras que cuatro meses antes.3

ORGANIZACIÓN SERVICIOS

DE

LA

EMPRESA

y

LA

CULTURA

DE

Nordstrom posee pocas políticas y procedimientos organizacionales porque, en opinión de uno de los principales ejecutivos, "éstos tienden a crear una burocracia que retarda la respuesta de los funcionarios a los clientes". Los Nordstrom no disponen de un organigrama formal. Según comenta uno de ellos, "sería demasiado confuso".

3 The Seattke Times - Today's Tp Stories. Business News, May 19, 1996.

No obstante, todos los gerentes saben que la alta dirección está formada por los "seis"

mencionados en el apartado anterior.

La gerencia ejecutiva no intenta ganar tiempo usando asistentes, en un esfuerzo por hacer que las comunicaciones lleguen hasta arriba a través de los canales apropiados. Los seis líderes atienden sus propios teléfonos, y se enorgullecen de saber los nombres de centenares de clientes y de muchos de los más de treinta mil funcionarios. Jim Nordstrom es sincero cuando dice que la dirección ejecutiva de la empresa no delega responsabilidades, porque "honestamente, para esto no tenemos poder ".4

Altamente competitivos y al mismo tiempo retraídos, los Nordstrom consideran la atención al cliente como una religión. John Nordstrom, como un empleado cualquiera, usaba las escaleras durante las horas de gran movimiento, en vez de ocupar el espacio destinado a los clientes en los ascensores. Jim es famoso en la empresa por insistir que Nordstrom acepte cualquier devolución. Los empleados le imitan diciendo: "Aún si el cliente entra a la tienda con un neumático para devolver, diciendo que pagó 200 dólares, devuélvanle los 200 dólares". Los Nordstrom dejan claro que sólo despedirán un empleado por no prestar atención al cliente o por robar. 5

Los Nordstrom dirigen su empresa a través de una cultura vibrante, que tiene como centro el servicio al cliente. Ellos saben que disfrutar de la reputación de tratar a los clientes como reyes implica contar con una administración formada por líderes que hacen, más que predicar y filosofar. Ellos entienden que, a no ser que el compromiso de la empresa transcienda el análisis comercial racional, la cultura no adoptará el servicio como valor primario. Prestar un servicio óptimo implica a todos los empleados de todos los niveles administrativos involucrados directamente con la atención dada a los clientes. Los líderes de Nordstrom tienen el compromiso de que sus esfuerzos no queden limitados a expresiones genéricas de apoyo o al cumplimiento de ceremonias. Tal compromiso se extiende a la disposición de cuestionarse repetidamente sobre el progreso de tales esfuerzos, a incluir tales progresos en las evaluaciones y recompensas, a festejar los éxitos y a estimular a los subordinados de todos los niveles de la organización a hacer lo mismo. Para la empresa, este tipo de servicio no cuesta mucho y

su valor es inestimable.

Nordstrom, con su cultura familiar, ha creado un modelo de gestión bien definido. Existen algunos tabúes como mascar chicles, presionar al cliente a comprar y un vendedor que intente robar la venta de otro. Los empleados con buen desempeño, normalmente, son activos, emprendedores, ambiciosos, atractivos, simpáticos y bien vestidos, con ropas de Nordstrom claro está. El sexo no es una barrera, y aunque los seis altos ejecutivos de la empresa son hombres, casi la mitad de sus tiendas está dirigida por mujeres, así como seis de sus trece regionales y ocho de las dieciséis vicepresidencias.6

4 Davidow & Uttal, op. cil., pág. 115 5 Davidow & Uttal, op. cil., pág. 113

6 Zemke, Ron. A Nova Eslraleeia do Markeline, Edilora Harbra, 1991, pág.

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

Los líderes de Nordstrom dan muestras constantes de su creencia de que el vendedor es la persona más importante de la empresa, dado que es él quien va a servir directamente al cliente. Todos los ejecutivos, con excepción del abogado, ya han trabajado vendiendo en las tiendas, inclusive algunos gerentes seniors contratados de otras compañías. Los directores no usan el término "vendedor", prefieren decir "representante de ventas", y rehusan conceder entrevistas, porque la publicidad alrededor de ellos desvía el foco de atención que, en verdad, pertenece a los vendedores, los verdaderos héroes.7 La dirección ejecutiva no huye de la publicidad sólo cuando se trata de periódicos locales en las regiones donde se esté abriendo una nueva filial.8

La primacía de los empleados de primera línea aparece en los organigramas que Nordstrom utiliza en las sesiones de entrenamiento. Se trata de una pirámide invertida. En lo alto, en mayor número, están los clientes; en el siguiente nivel, el personal de ventas; después compradores y gerentes de departamentos, gerentes de tiendas, gerentes regionales y, al final, los seis líderes. El trabajo de un gerente de Nordstrom es dar soporte a la línea de frente y derribar obstáculos, y no editar normas para intimidar al personal. Al contrario que la mayoría de las tiendas de departamentos, donde los compradores de la mercadería

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