Caso Xerox Corporation

Caso Xerox Corporation

1.- Resuma el sistema de control de gestión de Xerox. ¿Cuáles son los elementos claves para que funcione el sistema?

Respuesta:

ESTRATEGIAS DE XEROX

Antes:

Xerox creció rápidamente construyendo su red de negocios por el mundo, para lo cual se alió con socios extranjeros para que así le facilitaran la entrada a mercados lejanos. Esto provoco un descuido en cuanto a la entrada de competidores nacionales y extranjeros.

Nueva Estrategia:

La presión competitiva llevo a modificar su estrategia, a través de la implementación de un plan de rehabilitación (Liderazgo a través de la calidad), el cual está fundamentalmente enfocado a servir las demandas de los clientes.

CONTROL DE GESTION ANTES Y DESPUES

Antes:

Existen características específicas del control de la gestión antiguo, y son las siguientes;

• La competencia era excelente puesto que era financieramente muy solida, tecnológicamente avanzada y disfrutaba de magnificas relaciones con los clientes.

• Los proceso de planificación y elaboración de información eran muy largos y burocráticos.

• Los formatos de la información no eran consistentes entre las divisiones.

Después:

Debido a la amenaza competitiva Xerox desarrollo un plan de rehabilitación denominado “Liderazgo a través de la calidad” el cual fue logrado a través de un trabajo previo de benchmarking competitivo e implicación de los empleados. La alta dirección comenzó por mejorar el proceso directivo, se enfocaron en mejorar el proceso de planificación y su sistema de información para la dirección y estandarizo los formatos de los informes.

SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DE XEROX BASADO EN SU NUEVA ESTRATEGIA: “LIDERAZGO A TRAVÉS DE LA CALIDAD”

Xerox implementó los siguientes sistemas de control para lograr su estrategia y mantener su ventaja competitiva:

• Sistemas de evaluación, los cuales comenzaban con el proceso de planificación.

• Cada unidad operativa en una división de negocio desarrollaba sus planes anuales y a largo plazo, los cuales se consolidaban en los planes de la división de planificación de operaciones de negocios y clientes.

• Los directores generales de división eran responsables de la gestión y el control de su entorno para alcanzar sus objetivos.

• Mediante el liderazgo a través de la calidad, se aplicaban medidas de operaciones tales como, cuota de mercado, satisfacción a los clientes y otras estadísticas de calidad. Además de los indicadores antiguos de resultados financieros, rentabilidad sobre la inversión

• El benchmarking competitivo proporcionaba estándares de resultados óptimos.

• Las unidades operativas marcaban objetivos a conseguir (N° de maquinas Instaladas de cada tipo, N° de clientes por zonas, tasa de pedidos servidos a tiempo, otros)

• Las medidas tomadas eran una combinación de objetivos financieros y de operaciones.

• Cada unidad operativa tenía un conjunto de objetivos relacionados con los clientes.

• Los directivos relacionaban las medidas de crecimiento y beneficio de la unidad de negocio con medidas operativas relacionadas con los ratios óptimos de benchmarking.

• Con respecto a la información como medida de control tenemos: Proceso de información mensual incluía un completo informe financiero, los cuales debían ser elaborados en un periodo de tiempo muy ajustado y debían estar terminados al cuarto día de trabajo.

• Las estadísticas de las actividades operativas estaban preparadas al final de mes y no se esperaba al cierre de la contabilidad.

• El comité ejecutivo financiero (CEF) negociaba el tiempo y el costo con relación al valor de la información de los resultados financieros globales mensuales.

• Para l información global solo era necesario el cierre de libros de un cuatrimestre.

• El valor de la información no había cambiado pero se redujo significativamente el N° de las personas implicadas en el

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