DIAGNOSTICO EMPRESARIAL. MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

PARTES

MODELO

Cumbre estratégica.  Se ubica en la más alta gerencia

Estructura simple: Supervisión directa en que la parte de mayor importancia es la cumbre de estrategia. Directorio, presidente, comité ejecutivo staff del presidente.

Lo conforman los altos directivos

El positivismo y moral que ha cada empleado se le brinda será una reflexión diaria y escuchar los empleados.

Línea media.  Está formada por los gerentes.

Forma divisional.  Basada en la estandarización de los productos y servicios. Vicepresidente, gerentes de  planta, gerentes regionales de venta, capataces y gerentes de venta.

Basada en la igualdad para que no haya anomalías y oportunidad de conflicto.

Núcleo operativo.  Son los operarios quienes ejecutan el trabajo de  producir los productos y servicios de la organización.

Burocracia profesional.  Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. Compradores, operarios, armadores, vendedores y transportadores.

Cada gerente de cada área específica estará obligado a escuchar al empleado  escuchar si hay alguna anomalía y hacer una actividad lúdica o leer un mensaje de superación personal.

Estructura Técnica.  Está consolidada por expertos dedicados a la estandarización del trabajo

Burocracia mecánica.  Su base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. Planteamiento estratégico, controlador, capacitador de personal, investigación operativa, programación de producción, staff de empleados tecnocráticos.

Igual de empleados por méritos para que no haya discordias y conflictos.

Staff de apoyo.  Se ubican todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización.

Cumbre estratégica.  Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo. Consejo legal, relaciones públicas, pagos, recepción, correo cafetería,

Ayuda y apoyo a trabajadores por parte de profesionales fuera de la empresa para brindar autoconfianza.

Nombre

Edad

Sexo

Educación

Antecedentes laborales

Ocupación.

Serafín Granados

52 años

Masculino

Administrador de empresas

N/A

Gerente

Deisy Granados

33 años

Femenino

Psicóloga

N/A

Área de personal.

Nancy Granados

35 Años

Femenino

Contadora publica

N/A

Área de finanzas

Oscar Galindo

38 Años

Masculino

Diseñador grafico

N/A

Publicidad

Ferney Daza

31 años

Masculino

Técnico en proseo de alimentos

N/A

operarios

Total son 25 operarios en el área de fruver

Entre los 18 – 45 años

Femenino / masculino

Tecnólogos técnico y amas de casa

N/A

Operarios

Total: 3 cajeras

Entre los 22- 30 años

Femenino

Bachilleres

N/A

Cajeras

VARIABLES

INDICADORES:

Se ubican de acuerdo con lo detectado por cada uno de los estudiantes

DIAGNÓSTICO:

Explicación de los problemas detectaos por medio de la observación.

ANÁLISIS:

V1 Ambiente Físico del lugar de trabajo

Condiciones de ruido, calor, higiene, ventilación, contaminación, etc.

Ya que la parte laboral se enfatiza en el grupo técnico, el ruido de las maquinas procesadoras de frutas, el ruido es muy constante y de alguna forma perjudicial para el oído de los trabajadores y ambiente laboral.

La ventilación es otro factor que se ve afectado ya que se trabaja en una geografía de clima cálido y el calor es un gran inconveniente para poder laborar en condiciones favorables.

Para el ruido se puede reubicar los hangares de trabajo de la zona operativa, también se puede dotar de unos buenos elementos de protección auditiva para repeler los daños que acusan estos.

Para la ventilación se podría encerrar los hangares y mantener ventiladores o aires acondicionados para aislar el calor y mantener un ambiente más fresco

V2 Estructurales y/o orientación organizacional

Tamaño de la organización

A pesar de ser una organización con gran tamaño y con varias bases, no tiene una distribución acorde para realizar la despulparían de frutas  que posee; ya que hay unas bases que tienen menos máquinas y más personal de mantenimiento que otras bases.

Se debe realizar un estudio de infraestructuras para redistribuir las máquinas  y el personal que trabaja en mantenimiento.

V3 Ambiente Social

Comunicación

Por lo que esta organización posee tanto personal, muchas veces es difícil que se logre trasmitir toda la información que allí se maneja.

Crear un sistema informático o telemático para que todo el personal sepa y se entere de todo lo que se desea trasmitir.

V4 Personales

Motivaciones y satisfacción

Por ser una entidad militar muchas veces no se cumple con los sistemas de motivación para el personal que se lo merece y ha trabajado arduamente, sino que solo le dan las los incentivos a personal que posee un grado más alto que de los que se lo merecen.

Reconocer los incentivos al personal que se lo merece ser más precisos y concisos a la hora de reconocer el trabajo de las personas que allí trabajan.

V5 Propias del comportamiento Organizacional

Oportunidad de desarrollo-incentivos

Al brindarse cursos de capacitación de gran peso académico y formativo, se los ofrecen al personal de mayor grado y no a quien se los merece.

Brindar al personal por sus méritos y no por el grado que tienen los incentivos y las capacitaciones que son y se merecen por su trabajo y dedicación.