Estrategia De Negocios Internacionales

QUINTA PARTE

ESTRATEGIA GLOBAL, ESTRUCTURA Y APLICACIÓN

CAPÍTULO ONCE

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO INTERNACIONAL

OBJETIVOS

• Evaluar la estructura del sector, la estrategia de la empresa, y la creación de valor

• Para perfilar las características y funciones de la cadena de valor

• Evaluar cómo los administradores configurar y coordinar una cadena de valor

• Explicar la integración global y la capacidad de respuesta local,

• Para generar perfiles de los tipos de estrategias de las empresas multinacionales utilizan

RESUMEN DEL CAPÍTULO

Capítulo Once presenta herramientas y conceptos que se utilizan en el análisis y la formulación de la estrategia de negocio internacional. En primer lugar, se examina la relación entre la estructura de la industria y la competencia en las industrias globales. A continuación, el análisis de la cadena de valor se utiliza para identificar las capacidades internas de la empresa que se puede aprovechar para crear una ventaja competitiva. Estrategia internacional eficaz depende mucho de la forma adecuada y la gestión de la cadena de valor global de la empresa. Se examinan las exigencias a veces contradictorias de integración global en comparación con la capacidad de respuesta local. Por último, se presenta una tipología de las alternativas estratégicas, incluyendo las estrategias de multidoméstica, internacionales, globales y transnacionales.

ESQUEMA DEL CAPITULO

CASO DE APERTURA: LA CREACIÓN DE VALOR EN LA INDUSTRIA DE LA ROPA GLOBAL

[Ver Fig. 11.1 y 11.1 de mapas.]

Zara, una tienda de ropa grande con sede en el noroeste de España, se ha utilizado una estrategia innovadora para impulsar su expansión global. La empresa ha crecido a más de 1.292 tiendas en 72 países desde su fundación en 1975. Zara ha hecho un amplio uso de la tecnología de información y métodos de e-business para implementar reducciones dramáticas en el tiempo que se necesita para diseñar, fabricar y distribuir la ropa de moda en precios moderados. Zara ha alcanzado extraordinaria velocidad y flexibilidad y puede tomar un nuevo diseño de la pasarela en París a su estante de una tienda en Nueva York en tan sólo dos semanas, en comparación con el promedio de la industria de los nueve meses a seis semanas. En lugar de tener colecciones de ropa de temporada, Zara tiene "colecciones vivas" en la que hay un estilo que dura más de cuatro semanas. Las compras de la empresa gran parte de su tejido no teñido por lo que puede realizar cambios de color rápidamente durante y entre las estaciones. A diferencia de muchos de sus competidores, Zara produce sus más de tiempo y de los productos sensibles a la moda internamente. Emplea a más de 15.000 personas en 20 fábricas de propiedad de la compañía para producir el 40 por ciento del producto acabado de Zara. Estas fábricas están altamente automatizados para el control de costos y la producción aún más la velocidad. Centros de distribución sofisticadas en España, Brasil y México se utilizan para mantener el inventario en movimiento eficiente de la fábrica y el proveedor de almacenar. La mayoría de la ropa es sólo en el centro de distribución de unas pocas horas, y ninguno está siempre allí más de tres días. Las tiendas están ubicadas en lugares de alto perfil, y gerentes de las tiendas y el personal de elegir su mercancía y se mantienen en estrecho contacto con las tendencias locales. Por mercancía en constante rotación, Zara crea un clima de escasez y oportunidad a los clientes leales.

I. INTRODUCCIÓN

En este capítulo se cambia el enfoque de los factores externos que ejercen influencia en el negocio internacional para la toma de decisión interna que ayuda a determinar el grado de eficacia de una determinada empresa compite en su industria. Los conceptos que la evaluación gerentes de ancla 'de la estrategia, las herramientas que apoyan sus decisiones estratégicas, y los procesos que los gerentes utilizan para convertir en última instancia, sus análisis en las estrategias que crean valor superior en los mercados internacionales son todos examinados. [Vea la Figura 11.2]

A. La idea de la Estructura de la industria: el modelo de cinco fuerzas

Tabla 11.1 resume los elementos aplicados por los administradores como enmarcan diversas industrias. Estructura de la industria se puede entender mejor por el modelado de los llamados "cinco fuerzas fundamentales" de una industria. Estas fuerzas incluyen (1) la rivalidad entre los vendedores de la competencia, (2) la posibilidad de que los nuevos operadores para entrar en la industria, (3) la posibilidad de que los productos sustitutivos serán ofrecidos por las empresas de otros sectores, (4) el empuje de los proveedores de insumos para cobrar más por sus insumos, y (5) el empuje por los compradores de salida a pagar menos por los productos. El modelo de las cinco fuerzas se desarrolla una representación de la estructura y la competencia en una industria que prepara a los gerentes de averiguar qué fuerzas dan forma a la conducta estratégica, lo fuerte que cada fuerza es, ¿qué fuerzas están impulsando cambios en la industria, lo que se mueve estratégica es probable que los rivales hacen siguiente, y cuáles son los factores clave son para el futuro éxito competitivo. [Vea la Figura 11.3]

II. Cambiar Industria

La estructura de las industrias es dinámica, con nuevos productos, nuevas empresas, nuevos mercados y nuevos gerentes desencadenantes novedades que afectan a las cinco fuerzas de la industria.

1. Fuerzas que puede cambiar la estructura de la Industria. Los cambios en variables como la tasa de la industria a largo plazo de crecimiento, las nuevas tecnologías, la nueva compra de los consumidores y los patrones de uso, las innovaciones de fabricación, la regulación gubernamental, la entrada y salida de las principales empresas, y la difusión de los negocios y la experiencia técnica entre países pueden llevar a cambio de la industria. Recientemente agregados a esta lista son eventos llamados "eventos cisne negro", que son imprevisibles y no se incluye en los modelos existentes.

Estructura A. Industria,

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