Estrategia para el liderazgo competitivo

ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO, de la visión a los resultados

Arnoldo C. Hax – Nicolas S. Majluf

Capitulo 1

El concepto de estrategia y el proceso de formación de la estrategia

Estrategia: conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. La estrategia proviene del griego y en sus orígenes estaba vinculada a las operaciones militares y por lo tanto:

• Necesitaba la resistencia de un oponente
• Estrategia empresarial: nexo entre la organización y su contexto

“la sustancia de la estrategia es alcanzar un desempeño financiero superior diferenciando la firma de sus competidores”.

“el proceso de la estrategia provee la disciplina que permite que todos los directivos claves participen en forma activa de la estrategia de su empresa”.

Las diversas dimensiones del concepto de estrategia

La          tiene un concepto multidivisional que abarca todas las actividades fundamentales de la firma otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito y facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por su medio. La definición UNIFICADA del concepto de estrategia se forma a partir de las siguientes dimensiones:

1. Medio de establecer el propósito de la organización 🡪 objetivos a largo plazo/visión. Ej: empresas visionarias con valores generales. Además la estrategia en este aspecto establece programas de acción y prioridades en materia de asignación de recursos. Es uno de los puntos de vista más clásicos y antiguos relacionados con la naturaleza de la estrategia. Aquí las estrategias eran duraderas y no podían ser contradecidas ni destruidas a menos que un cambio en una situación externa o interna lo valiese realmente. Finalmente este aspecto de la Est. Apunta a la asignación de recursos como el ítem mas critico de la aplicación de la estrategia que junto con los objetivos y programas son necesarios para garantizar una coherencia estratégica.

1. La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa 🡪 analizar el contexto- competencia- etc para estudiar el crecimiento, diversificación y retiro del negocio de una empresa.  El primer paso clave es la:

SEGMENTACION efectiva del negocio: Y la pregunta básica que debe hacerse es ¿cuáles son los negocios en los que estamos participando y en cuales no deberíamos participar? Y aquí surge la decisión de si retirarse o no. Luego la pregunta ¿Cuáles son las actividades que NO estamos desarrollando y deberíamos emprender? Nos conduce a la decisión de ingreso y diversificación.  

La segmentación del negocio produce un gran impacto en la estructura de la empresa. la clave de la segmentación consiste en seleccionar a los clientes para ser atendidos por las unidades de negocio y por consiguiente los competidores que deberán enfrentar. Este es un hecho importante en el mundo de hoy en día en el que se debe cambiar constantemente teniendo en cuenta que se compite contra competidores regionales locales y globales.

Existe una relación entre la segmentación del negocio y la estructura de la organización  a medida que se presentan nuevas formas organizativas surgen nuevas dimensiones para la segmentación.

1. La estrategia como respuestas a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos fuertes y débiles internos para alcanzar una ventaja competitiva sostenible: aca se busca conseguir una ventaja sostenible a largo plazo sobre los competidores claves de la empresa en todos sus negocios, ya que busca una posición competitiva favorable logrando un equilibro entre su medio externo y sus capacidades internas.

• Externamente para obtener oportunidades y amenazas a tener en cuenta se debe analizar/identificar:

1. El atractivo de la industria
2. Las tendencias de la industria
3. Las características de los grandes competidores

• Internamente se debe evaluar para obtener los puntos fuertes y débiles que deben ser desarrollados y corregidos:

1. Las capacidades competitivas de la empresa.

El papel de la estrategia es una adaptación continua y activa de la organización orientada a satisfacer las exigencias de un entorno cambiante. Y en cuanto a este propósito surgen tres aéreas de atención las cuales definen el marco de los temas estratégicos de una empresa y son los temas claves para la formulación y aplicación de la estrategia:

1. La unidad de negocio🡪 tema central de análisis
2. La estructura de la industria🡪 tendencias claves del entorno
3. Competencias internas🡪formas de competir

Según PORTER la estructura de la industria explica el carácter duradero de los beneficios frente a la negociación y a los competidores directos e indirectos. Sin embargo la diferencia de beneficios respecto de los rivales directos DEPENDEN DE LA POSICION COMPETITIVA. [pic 1]

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Además la ventaja competitiva de cada empresa surge según como cada empresa es capaz de llevar a cavo las actividades requeridas conforme a costes inferiores a los de sus rivales o propuestas diferenciadas que crean un valor para el comprador y le permiten a la empresa imponer un sobre precio.

VER MATRIZ FODA para alcanzar la ventaja competitiva

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CADENA DE VALOR DE PORTER

1985: sirve para realizar el análisis de las capacidades y el análisis de las ventajas competitivas.

1. Manera de definir las tareas de gestión con perspectivas corporativas, de negocios y funcionales (niveles de la estrategia). Las mencionadas previamente son las perspectivas importantes para definir la estrategia de la firma y ver las diferentes responsabilidades gerenciales que implica.

1. La perspectiva corporativa se refiere a los temas que corresponden a la definición de la misión global de la empresa, la identificación de los vínculos entre las unidades de negocios y la asignación de recursos teniendo en cuenta las propiedades estratégicas.
2. La perspectiva de negocios incluye todas las actividades necesarias para mejorar la posición competitiva de cada una de las unidades de negocio en su propia industria.
3. La perspectiva funcional está relacionada con el desarrollo de las competitividades necesarias en las aéreas de:

• Finanzas
• Infraestructura administrativa
• Recursos humanos
• Tecnología
• Logística
• Fabricación
• Distribución
• Comercialización
• Ventas

para lograr una ventaja competitiva. Sin embargo, la mayoría de las empresas le dedican más atención a la perspectiva de los negocios y esto puede ser peligroso si se descuidan las otras dos perspectivas.

1.  Modelo de decisiones; coherente, unificador e integrador. La estrategia emerge de lo que hacer la empresa. además las estrategias dejan huellas de los grandes pasos dados por la empresa en el pasado lo cual podría llegar a definir su distinto futuro (en el cual se cambiaran las estrategias por otras más competitivas).
2. Definición de la contribución económica y no económica que la empresa pretende hacer a sus stakeholders (🡪 sectores de interés para la empresa). Los stakeholders son aquellos sectores que reciben in/directamente los beneficios o que soportan los costos derivados de la acción de la firma. Concretamente son los:

• Accionistas
• Empleados
• Directivos
• Clientes
• Proveedores
• Acreedores
• Comunidad
• Gobierno
• Otros

Aquí se ve el tipo de organización económica y humana que la firma es o aspira a ser. Es un elemento clave para la filosofía/cultura empresarial. Una empresa debe darse cuenta que si los clientes no son atendidos en forma apropiada otra empresa terminará por sacárselos y se generará la pérdida de competitividad y rentabilidad empleados y proveedores. Este aspecto alude a la imagen de la empresa en la comunidad y con los respectivos sectores de interés para la empresa, mencionados previamente, a quien esta debe beneficiar y cuidar para retener a largo plazo.

1. La estrategia como expresión del propósito estratégico🡪 exigir la organización. En la estrategia debe haber un grado de exigencia implícito para lograr un nuevo estado de excelencia ya que las capacidades y recursos actuales de la empresa no serán suficientes. Conforme a los autores Gary Hamel y C.K Prahalad el propósito estratégico prevé una deseada posición de liderazgo y establece los criterios que utilizará la organización para proyectar su progreso. El propósito estratégico comprende un proceso de gestión con escancia de ganar y motiva a la gente a través de acciones tales como:

1. Desarrollar una actitud competidora a través de la inteligencia competitiva
2. Proporcionar a los empleados los conocimientos necesarios para trabajar efectivamente
3. Guiar la asignación de recursos según el propósito estratégico
4. Darle tiempo a la org. para digerir un desafío antes de presentarle uno nuevo
5. Establecer hitos claros y hacer un mecanismo para poder controlar el progreso y que quede garantizado el reconocimiento y la recompensa interna para lograr el comportamiento deseado.

Acá se deja de orientar la estrategia en cuanto a los recursos y oportunidades posibles y se busca alentar a la empresa hacia nuevas metas en el campo de lo imposible lográndolo posible. Y para ello se cree en el aprendizaje organizativo. Y aquí es donde se fomenta las inversiones en las empresas en  sus respectivas competencias centrales.

1. La estrategia como medio/recursos para desarrollar las competencias centrales (🡪 es el aspecto clave que hace la empresa. lo mejor que tiene que lo identifica por ende no terciarían estas cosas porque es lo que más valor les da) de la organización. Lo fundamental de las competencias centrales que es son fomentadas y desarrolladas en el nivel de lo corporativo y defienden la base de la estrategia competitiva para toda la firma. Pueden utilizarse tres pruebas para identificar las competencias centrales en una empresa.

1. Una competencia central permite el acceso a una gran variedad de mercados
2. Ofrece un gran beneficio percibido por el cliente en el producto final. (ej: honda; los motores de los autos).
3. Resulta difícil de imitar para los competidores

Por lo tanto en este aspecto se hacen valer las capacidades y los recursos internos de cada empresa.

1. La estrategia como medio para invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que garantizan una ventaja sostenible. Aquí se hablara del “punto de vista de las empresas basado en los recursos”. En tanto y en cuanto la ventaja competitiva se logra como resultado del desarrollo de los recursos y capacidades de la empresa.

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1. COMPETENCIAS UNICAS: los recursos pueden ser tangibles (financieros y activos físicos) o intangibles (reputación, innovación, superioridad tecnológica). Estos recursos se convierten en capacidades cuando la empresa forma rutinas que le permiten utilizarlos de forma efectiva. Ghemawat valora el compromiso ya que dice que este explica la persistencia del desempeño de una empresa y su ventaja de rentabilidad. El compromiso emerge como decisiones irreversibles, a causa de una gran inversión, que como resultado forma estrategias. Acá los modelos de competencias únicas se encuentran marcados por discontinuidades que surgen como consecuencia de los cambios en el COMPROMISO a causa de los cambios en el posicionamiento de la estrategia.
2. CARÁCTER SOSTENIBLE: para que una ventaja competitiva resulte sostenible no deberían existir amenazas de sustitución o imitación. Para esto los recursos de la empresa deben ser valiosos, escasos y difíciles de imitar o sustituir
3. APROPIACION: se considera que para que una estrategia sea única y sostenible debe generar un valor económico significativo. Pero la apropiación del valor económico genera dos amenazas denominadas:

1. Apoderamiento: a veces los propietarios no se quedan con todo por la brecha que existe en la propiedad y el control. Los propietarios no pueden controlar ciertos factores complementarios y especializados que podrían desviar los ingresos en efectivo del negocio: a este hecho se lo llama apoderamiento.
2. Negligencia: la negligencia marca la medida según la cual el valor económico obtenido por la unidad de negocios es significativamente inferior a lo que potencialmente podría haberse creado. Suele ser el resultado de ineficiencias o de beneficios injustificados que impiden la acumulación de rentas económicas en la empresa. Ej. Negligencia: relaciones imperfectas y antagónicas entre los ejecutivos y sindicatos 

• Mientras el apoderamiento produce una distribución diferente de la riqueza total creada, la negligencia reduce las dimensiones de dicha riqueza.

1. OPORTUNISMO: es necesario que los costos de conseguir los recursos sean menores al valor generado por ellos. Entonces esta virtud es la que queremos lograr mediante el oportunismo para asegurar una ventaja competitiva.

HACIA UN CONCEPTO UNIFICADO DE LA ESTRATEGIA

El concepto de estrategia comprende un propósito global de una organización. Hay que abarcar todas las dimensiones para imponer la estrategia. La estrategia se debe abarcar desde, la estructura de la industria, el posicionamiento competitivo, el enfoque de los recursos.

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