Examen de marketing estratégico

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VOLUMEN 2

EVALUACIÓN

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EVALUACIÓN

PRUEBA TIPO TEST

1. El proceso de determinación de las metas a largo plazo de una empresa se llama:

estrategia objetivos[pic 3][pic 4]

planificación analítica posicionamiento[pic 5][pic 6]

1. Los productos con cuota de mercado débil en mercados viejos según la matriz creci- miento-participación de BCG son productos...

dilema estrella[pic 7][pic 8]

vaca lechera perro[pic 9][pic 10]

1. La estrategia de expansión que consiste en adquirir o controlar algún competidor es una estrategia de...

integración vertical hacia delante integración horizontal diversificación concéntrica diversificación pura[pic 11][pic 12][pic 13][pic 14]

ESCUELA SUPERIOR DE GESTIÓN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS[pic 15]

1. La estrategia que consiste en dividir el mercado total en varios grupos más pequeños inter- namente homogéneos es:

segmentación posicionamiento diversificación[pic 16][pic 17][pic 18]

ninguna de las anteriores[pic 19]

1. Cuando la finalidad principal de un estudio es conocer las opiniones, hábitos y motivaciones de las personas hablamos de...

investigación cualitativa investigación cuantitativa muestreo[pic 20][pic 21][pic 22]

ninguna de las anteriores[pic 23]

1. Nielsen es un...

estudio cualitativo panel de consumidores panel de detallistas método de muestreo[pic 24][pic 25][pic 26][pic 27]

CASO PRÁCTICO 1

Durante la 2ª Guerra Mundial Saab fabrica aviones de caza. Después del conflicto, la empresa dirigió a sus ingenieros aeroespaciales para que diseñaran un automóvil pequeño, económico, fácil de manejar y respondieron con un vehículo que tenía muchas de las cosas que los pilotos quieren en los aviones: diseño aerodinámico, comodidad para el conductor, controles precisos y avanzadas medidas de seguridad. El primer Saab tenía características sorprendentemente avanzadas, muchas de las cuales no aparecerían en otros coches hasta veinte años después: motor transversal, tracción delantera, frenos de disco en las cuatro ruedas, suspensión independiente, etc.

Hasta finales de los años 70, Saab era un juguete sueco de hojalata, de precio moderado, con ven- tas anuales en EEUU de 10.000 unidades. Saab se hizo conocido como un automóvil de ingenieros y la mayoría de los que lo compraban eran ingenieros, profesores universitarios y amantes de las carre- ras. Entonces, a finales de los 70, los ejecutivos de Saab buscaron una estrategia de segmentación que ampliara sus ventas.

Saab tenía que competir con grandes monstruos de la automoción: General Motors, Toyota, etc., sus recursos eran, evidentemente, mucho más limitados que los de estas grandes marcas.

Los segmentos que identificaron eran:

• Pequeño automóvil económico
• Berlina media
• Pequeño automóvil lujoso-deportivo
• Gran automóvil de lujo

1.- ¿Qué perfil cree que tienen los compradores de cada segmento?

• Pequeño automóvil económico: trabajadores de clase media que solamente quieren utilizar el vehículo para ir a trabajar o moverse por la ciudad.
• Berlina media: familias o personas con algo de capital o que necesitan un transporte para viajar cómodos distancias largas.
• Pequeño automóvil lujoso: jóvenes con dinero o adultos solteros que quieren elevar su imagen por razones profesionales o personales.
• Gran automóvil de lujo: altos ejecutivos o miembros del gobierno, empresarios, etc.

2.- ¿ A qué segmento o segmentos se dirigió Saab?

        Al principio en la guerra se dirigía al ejército. Después crearon vehículos para gente con altos conocimientos tecnológicos, ingenieros, profesores, mecánicos, amantes de las carreras…

Era un coche para entendidos de la industria automovilística, buscaban seguridad, calidad y novedad antes que un coche bonito a simple vista.

3.- ¿Cómo desarrollaron el marketing mix?

• Precio: eran vehículos de precio moderado, ya que había sido diseñado desde el inicio de manera económica y la demanda era pequeña.
• Producto: automóvil pequeño, económico, fácil de manejar y vanguardista.
• Distribución: gran limitación a la hora de expandirse y un nivel de ventas reducido en los EEUU, principal lugar para competir con General Motors, Toyota, etc.
• Promoción: se conocía como un juguete sueco de hojalata. Probablemente se vendiera mucho a través del boca a boca dentro de su propio nicho de mercado: ingenieros, pilotos…

CASO PRÁCTICO 2

"Esta vez yo creo que estamos preparados para el gran mercado europeo". Esta era la reflexión que se hacía el director de marketing de la fábrica de cerveza Diekirch, situada en el corazón de la Europa profunda, en Diekirch, en el Gran Ducado de Luxemburgo.

Él regresaba de la recepción oficial organizada por la inauguración de una nueva fábrica de bote- llas, con una capacidad de 46.000 botellas por hora.

Esta joya de la tecnología moderna ocupa 4.000 metros cuadrados en unas instalaciones reciente- mente construidas; representa una inversión de alrededor de 300 millones de francos belgas. Esta inauguración era el punto final de un largo período durante el cual la sociedad había revisado com- pletamente su cartera de productos, así como su organización comercial, a fin de prepararse para la apertura del mercado europeo. "Se trata ahora de rentabilizar esta inversión ...", se decía con con- fianza el director de marketing. La fábrica de cerveza Diekirch tenía una capacidad de producción anual de 450.000 hectolitros, lo que es relativamente escaso en comparación con las capacidades de los grandes grupos cerveceros europeos, tales como Interbrew, Heineken o BSN. Estos tres grupos competidores poseen unas posiciones comerciales muy fuertes en mercados que, teniendo en cuenta la posición geográfica de Diekirch, serían precisamente su mercado natural.

HISTORIA DE LA FÁBRICA DE CERVEZA

El origen de la fábrica de cerveza Diekirch se remonta a más de ciento cincuenta años. En 1871, la "fábrica de cerveza por acciones de Diekirch" fue creada como la continuación de la fábrica de cer- veza Drussel, fundada en 1836. Después de muchos cambios de nombre, la fábrica de cerveza toma definitivamente, el 4 de abril de 1890, el nombre de Sociedad Anónima de la Cerveza de Diekirch, con su sede social en Diekirch. El capital social, de 1.000.000 BEF (francos belgas) de esa fecha, es actualmente de 200.000.000 BEF. Es a partir de 1890 cuando la fábrica de cerveza comienza su ver- dadero desarrollo. En el lugar de las instalaciones de la época se emprendió la construcción de una nueva sede y los edificios que abrigan las instalaciones actuales fueron inaugurados el 7 de julio de 1930. En 1948, la fábrica procedió a la adquisición de locales anexos, los que actualmente son ocu- pados por la fábrica de botellas.

Continuando su política de inversiones, la fábrica de cerveza abandona en 1960 los barriles de madera por barriles de aluminio. En 1978 se crea una línea de embotellado para envases sin devolu- ción y en 1981 una instalación muy moderna de trasiego de barriles.

Finalmente, en julio de 1992 se concretan inversiones importantes de cerca de 300 millones de BEF para la instalación de una nueva fábrica de botellas, la cual permite el embotellado automatiza- do de 46.000 botellas por hora con nuevos envases. Al lado de esta nueva fábrica también se acondi- cionan espacios para almacenamiento.

EL MERCADO DE LA CERVEZA EN EUROPA

El consumo de cerveza en Europa es importante, pero se aprecia un cierto estancamiento, es decir, un decrecimiento del consumo por habitante en el transcurso de los últimos años.

Se constata un decrecimiento en los países tradicionalmente "grandes consumidores" (Alemania, Dinamarca, Bélgica), con excepción de los Países Bajos. En cambio, los países del sur de la Comu- nidad (España, Portugal, Italia, Grecia) parecen aumentar sensiblemente su consumo promedio por habitante, pero sin alcanzar el nivel de los países del norte.

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