French Y Bell Cap 14

CAPÍTULO 14 FRENCH Y BELL

RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE

Los problemas entre cliente y consultor tienden a centrarse en las siguientes áreas:

1. Proceso de entrada y contratación

Después de un contacto telefónico inicial se realiza una primera reunión en la que el consultor explora con el cliente potencial algunos de los aspectos más profundos del problema presentado. También se empieza a seleccionar el grupo con el cual se iniciará la intervención. (La exclusión de personas clave es un error)

A continuación el consultor describe su forma de trabajo y se discuten aspectos logísticos tales como lugar y tiempo de las actividades, quién puede asistir a ellas, etc. También se empieza a desarrolla la confianza mutua y se establece el acuerdo de confidencialidad. Otro punto importante es aclarar el contrato y la remuneración que se recibirá.

2. Definición del sistema cliente

Un modelo posible es que una vez establecida la confianza inicael entre el cliente clave y el consultor, los dos comienzan a considerar al gerente y su equipo subordinado como el cliente y después la organización total se convierte en el cliente. Otros modelos viables incluyen considerar a un equipo reducido de la alta gerencia como el grupo cliente inicial, o a in comité ejecutivo formado por representantes de distintos niveles y áreas.

De acuerdo a Burke, el cliente es la relación entre los individuos y las unidades dentro del sistema. Argyle señala que intervenir en la organización es adentrarse en un sistema de relaciones. Para estos autores, quién es el cliente tiene que ver más con interacciones y relaciones que con personas o unidades específicas.

3. El aspecto de la confianza

El consultor necesita ganarse la confianza del cliente clave y los subordinados, pero esto no se logra de forma inmediata. Asimismo, la confianza del consultor en el cliente empieza en un punto neutral.

“Síndrome del individuo bueno – individuo malo”: los consultores de DO, debido a su entusiasmo, pueden percibirse a sí mismos como portadores del mensaje de cambio, es decir como “individuos buenos”, implicando que los demás no lo son, o que son al menos torpes. Ello genera en los otros resistencia y resentimiento.

Es fundamental mantener la confidencialidad; cualquier error en esta área, aunque sea involuntario, puede destruir la confianza y hacer fracasar la intervención.

4. La naturaleza de la experiencia del consultor

Con frecuencia los clientes tratan de asignar al consultor el rol de experto en contenido. Es importante que el consultor sea un experto, pero en el sentido de ser competente para llevar a cabo el proceso; sin embargo, no debe asumir el rol de experto de contenido (el que da consejos). Esto debe evitarse porque:

a. El rol de experto crea dependencia, y el esfuerzo de DO debe ayudar al sistema clente a desarrollar recursos propios.

b. El rol de experto requiere que el consultor defienda sus consejos, en detrimento de la colaboración para mejorar los procesos.

c. Cualquier impresión de que el consultor esté dando consejos que parezcan hostiles a los miembros de un grupo de la organización (ej: reducir número de subgerentes) lo coloca en el rol de un adversario.

d. Se crean expectativas de que el consultor dé más y más consejos, negando la misión central de ayudar con el proceso.

Excepciones: puede ofrecer consejos sobre el proceso (cómo diseñar un taller o cuestionario) También puede ofrecerse una gama de opciones sobre un tema (como la estructura o la cadena de mando), permitiendo que el cliente elija.

5. Diagnóstico e intervenciones apropiadas

El consultor puede querer aplicar técnicas de intervención que le gustan a él o que le han dado buenos resultados antes. Pero la intervención debe ser ante todo apropiada para el diagnóstico (“el consultor debe empezar en el punto en que se encuentra el sistema”). Mientras más amplia sea la gama de técnicas conocidas por el consultor, más fácil le será seleccionar la apropiada.

6. Profundidad de la intervención

La profundidad de la intervención se puede evaluar con los conceptos de accesibilidad e individualidad.

Accesibilidad: grado en que los datos son más o menos públicos; facilidad para aprender las habilidades de la intervención.

Individualidad: Cercanía con las percepciones del yo; grado en que la intervención tiene efectos sobre el individuo.

Mientras más afecte el sentido del yo de la persona, más poderosa es la intervención, tanto para beneficiar como para dañar. Se requiere diagnosticar para saber si estas intervenciones son apropiadas; si no lo son, pueden ser destructivas o inaceptables para el sistema cliente.

Hay que intervenir a un nivel no más profundo que el requerido para solucionar el problema, ni más allá de la energía y los recursos que se puedan dedicar al cambio.

Otra forma de considerar la profundidad es por orden decreciente de sistemas y subsistemas, Los datos sobre el desempeño de la organización total son los más accesibles y menos personales, creando menor ansiedad y defensividad. Los datos sobre el desempeño sobre un individuo concreto son los menos accesibles y más personales.

7. Acerca de dejarse absorber por la cultura

Un error posible es unirse a la cultura de la organización cliente. Es necesario hacerlo lo suficiente como para participar en ella, pero la participación en la patología de la organización neutralizará la efectividad

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