Grupo N°3: “La Estrategia del Océano Azul”

La estrategia del Océano Azul | UNMSM

[pic 1]

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

E.A.P.  INGENIERÍA INDUSTRIAL

[pic 2]

Grupo N°3: “La Estrategia del Océano Azul”

Curso:      

• Administración Estratégica

Docente:        

• Noriega Bardalez, Fernando

Alumnos:

• Bravo Pimentel Dayanne Alexandra                  17170043
• Ramos Gámez, Wilder Rodrigo                     17170172
• Leonardo Castillo, Francis                              11170128
• Rodriguez Montes Ana Isabel                            17170002
• Ramirez Caro, Russell Jimmy                              17170040
• Pineda Sarmiento, Ángel                              13170043

 Fecha:

• Lunes 25 de Octubre del 2021
  
  

INTRODUCCIÓN

Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta. Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

Se tiene como ejemplo el mundialmente famoso Cirque du Soleil. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores personajes o atractivos propios de un circo, pero esto hizo que los costes aumentaran. No obstante, Cirque du Soleil consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro, donde su público objetivo ya no son solo los niños, sino personas de todas las edades.

El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.

Principios para desarrollar una estrategia de océano azul

1. Crear nuevos espacios de consumo

El primer principio para la creación de una estrategia de océano azul es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se conoce hoy en día. Para llegar a este fin se proponen 5 caminos.

1. Una empresa tiene que lidiar no solo con los competidores de su propia industria, sino también, con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos pero que comparten el mismo objetivo. Por ello, para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo.  
2. Las empresas de un mismo sector industrial suelen competir por un mismo segmento de clientes y no se enfocan en los diferentes segmentos que existen en el mismo ámbito en el que se desenvuelven, lo cual es una oportunidad de océano azul. Tomemos de referencia a la marca Polo, el cual el nivel de sus tiendas y la calidad de los materiales que utiliza en sus productos le ofrecen al cliente un producto de gran valor y lo mejor es que trabajan con precios que son accesibles para ellos, esta combinación hace que la marca Polo atraiga clientes de diferentes segmentos.
3. La siguiente opción de océano azul plantea que se debe cambiar de público, es decir, si nuestra empresa inicialmente ofertaba sus productos y servicios a unos clientes A, puede centrarse en un segmento B que no haya sido explorado antes. El caso de estudio nos muestra la incursión de Novo Nordisk, esta inicialmente era una empresa que se encargaba de la producción de insulina y lo que hacía era brindar su producto a los doctores para que estos se las prescribirán a sus pacientes, pero Novo Nordisk notó en la dificultad de aplicación de su medicamento e ideó un aparato que facilita enormemente la aplicación de manera directa a los pacientes. Su aparato revolucionó a tal punto la industria de la insulina que actualmente controla más del 60% del mercado en Europa y el 80% en Japón.
4. En este punto comprendemos que los productos o servicios que sean totalmente independientes de otros son muy escasos, por lo cual pensar en los diferentes factores que pueden intervenir en nuestro producto o servicio es otra forma de crear un océano azul. Se presenta el caso de nabi, una empresa fabricante de autobuses en Hungría, que al notar los altos costos de mantenimientos de los buses y el gasto en combustible ideó un autobús a base de fibra de vidrio, lo cual lo hace mucho más duradero y fácil de reparar e incluso al ser más liviano contribuye a disminuir el gasto de combustible, gracias a esta innovación, Navi fue designada como una de las treinta compañías de más éxito en el mundo por The Economist Intelligence Unit.
5. Por último, tenemos empresas que se basan en los precios y las utilidades para definir la competencia, sin saber que hay más oportunidades en un mercado que explota los sentimientos y emociones de los consumidores, este camino hacia un océano azul fue puesto en práctica por Swatch, que transformó su producto, un reloj, en algo más para su clientela: un verdadero artículo de moda.

2. Centrarse en la idea global, no en los números

Luego de haber examinado los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso es saber cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para preparar una auténtica estrategia transformadora. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales, ya sea por ejemplo en cómo incrementar la cuota de mercado o también en cómo reducir los costes. En la elaboración de estos planes estratégicos, los gestores pasan el mayor tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse más de la competencia. Además, cuando se ve a detalle esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino son solo movimientos tácticos que individualmente tengan sentido pero cuando son tomados en conjunto no tienen una dirección clara ni innovadora.

...