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LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL


Enviado por   •  12 de Junio de 2015  •  1.631 Palabras (7 Páginas)  •  366 Visitas

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LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. Es decir la única manera de vencer o derrotar la competencia es tratar de no vencerla, deben de propia iniciativa tratar de ir más allá de la competencia logrando crecimiento y prosperidad a fin propio de sus medios, logrando crecimiento o evolución constante.

Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria, tomando claros ejemplos de modificación en estrategias aquellas que sean beneficiosas para su desarrollo sin afectar a los demás ,a diferencia de los océanos rojos que han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria, en donde sus fines son

* Competir en el espacio existente del mercado

* Vencer a la competencia

* Explotar la demanda existente en el mercado.

* Elegir entre la disyuntiva de valor o costo

Lo anterior es evidencia que aquellas compañías (océano rojo) solo se encuentran a la defensiva en el proceso mostrando total diferencia en estrategias y cambios optando a manera de competencia, mientras que Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores.

Para aquello Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo, para lograr este proceso es necesario el esquema de las cuatro acciones

* Eliminar: La terminología y las distinciones enológicas

* Incrementar: La participación de los comercios minoristas

* Reducir: La complejidad

* Crear: Diversión y aventura, Formando una curva de valores.

Luego se crean estrategias o vías reconstruyendo fronteras en el mercado y Separarse de la competencia

Primera vía: explorar industrias alternativas: Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otra.

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: en donde se tiene en cuenta el precio y el desempeño

Tercera vía: explorar la cadena de compradores: Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión.

Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios: En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos.

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores: Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional.

Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo: La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos.

A parte de todo lo anterior se tiene la concepción de abrir nuevos espacios en el mercado; El proceso de descubrir y crear océanos azules no es cuestión de predecir o impedir las tendencias de la industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error según el cual los gerentes proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente. Se trata de operar dentro de un proceso estructura para reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva, lo que quiere decir enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras, de cierto modo es ir mas allá de la demanda existente, lo que significa En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común. De esa manera, las compañías pueden ir más allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no existía. Lo que se explica que es mucho mejor brindarle oportunidades aquellas personas que de una u otra manera poseen la capacidad de hacernos evolucionar de manera limpia, clara y eficaz sin olvidar el propósito de dar lo mejor y pensar en los no clientes y en los tres niveles.

* Primer nivel de no clientes: Estas personas que están próximas a convertirse en no clientes son aquéllas que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. En este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado.

* No clientes de segundo nivel: En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.

* No clientes de tercer nivel: Por lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivos, lo cual se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.

Son tantas las ayudas que estos no clientes pueden dar es una mirada más fija, nueva y si se aplica la secuencia estratégica correcta pueda de que este sea un buen desarrollo en potencia.

Prueba de la utilidad excepcional

--Podría pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para el comprador se cae de su peso. Sin embargo, son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la novedad de su producto o servicio, especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo.

--Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestión de sus posibilidades técnicas sino que debe concebirse en función de su utilidad para los compradores.

El ciclo de experiencia del comprador

Primer paso: (identificar la banda de precios del grueso del mercado) * Mirar primero los productos y servicios que más se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma.

* Muchas compañías creadoras de océanos azules atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple la misma función o tiene la misma utilidad medular que el nuevo

Segundo paso: (especificar un nivel dentro de la banda de precios)

* La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cuál puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación

* El primero es el grado de protección legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor.

De la política estrategia de fijación, de precios a la fijación de costos mínimos. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar a así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difícil de igualar.

El océano azul plantea la mejoría en todos los aspectos buscando el beneficio de aquellos que lo necesitan sin olvidar los bienes propios, buscándolela facilidad y mejorar en la política de fijación, a la fijación de costos mínimos. De la utilidad, el precio y el costo a la adopción

* Los empleados : no resuelven las inquietudes de los empleados acerca del impacto de una nueva idea

* Los aliados comerciales: los empleados buscan salvar su estabilidad y se agarran los más importantes

* El público en general: La oposición a la nueva idea también puede difundirse entre el público en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas

* Vencer las principales barreras organizacionales

* Atravesar la barrera de la percepción: Sólo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de desempeño, o superarlas.

* Experimentar la “alcantarilla eléctrica: Esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para derrumbar rápidamente la barrera de la percepción.

* Tratar con los clientes descontentos: dar claridad de aquellos clientes que no están contentos mostrarle todos los horrores que estos tienen

* Superar la barrera de los recursos: La negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos.

* Embarcarse en la negociación: los recursos que no necesitan a cambio de otros

CRITERIO PROPIO

La estrategia del océano azul para mi criterio tiene sus ventajas y desventajas. Ya que utilizando las vías de hacer su propio mercado ofreciendo la calidad de los servicios puede lograr su objetivo pero se requiere de mucha paciencia, ya que los futuros clientes tienen que conocer muy bien los servicios que x o y empresa les ofrece para quedarse con ellos.

A diferencia de océano rojo compite con las empresas que proporcionan el mismo tipo de servicio que la competencia, y busca la mejor estrategia para quedarse con los clientes del mercado.

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL CONCEPTO

Voy a poner de ejemplo a dos supermercados: Walmart y supermercados la Torre. Son dos supermercados que compiten día a día por abarcar todo el mercado.

Un ejemplo muy claro es que todos los días compiten con los precios, para así beneficiar a los clientes y por ende se quedan con los mismos.

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