Estrategia Del Oceano Azul

W.Chan Kim ° Renée Mauborgne

Este libro nos ayuda a ver principalmente la forma de realizar algún negocio de la forma más innovadora y creativa que se pueda, es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor de una forma poco convencional.

Los autores de este libro mencionan dos tipos de océanos, el ROJO caracterizado por ser la competencia de las empresas en donde todos las empresas de un mismo giro pelean de una forma casi sangrienta por los clientes; y los océanos AZULES que se trata de empresas que generan ideas muy innovadoras que cambian el giro totalmente y crean su propio mercado, sin necesidad de competir por los clientes de ninguna otra empresa y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.

Los autores nos dan una pequeña guía de lo que ellos han notado que las empresas que han creado océanos azules utilizan como herramientas y esquemas analíticos encaminados a proporcionar un enfoque para la formulación y la ejecución de la estrategia.

El cuadro estratégico y el esquema de las 4 acciones nos permiten analizar la competencia y analizar nuestro propio producto o servicio para destacar el valor agregado de cada una de las partes y así tratar de un valor agregado que sea realmente atractivo para nuestro mercado.

En el cuadro estratégico que se ilustra gráficamente podemos detectar visualmente los actores o variables de nuestra competencia y de nosotros mismos, como: los costos, calidad, marketing, variedad de productos, tecnología, etc.

El esquema de las 4 acciones nos ayuda a crear una nueva curva de valor. Las preguntas que se hacen son fundamentales para cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria.

Los 4 puntos son:

Reducir ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

Eliminar ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

Incrementar ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

Crear ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una auténtica estrategia transformadora. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégicase basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, … En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.

3 CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA:

Una buena estrategia tiene tres cualidades complementarias:

FOCO. La empresa debe definir y enfocar sus esfuerzos en las variables que lo van a distinguir.

DIVERGENCIA. Al aplicar las 4 acciones de eliminar, incrementar, reducir y crear, desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria.

MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE. El mensaje debe ser claro y contundente, debe anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario los clientes perderán la confianza y el interés.

FRONTERAS DEL MERCADO.

Los autores proponen 6 vías para reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules.

1. EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS.

2. EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR.

3. EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES.

4. EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

5. EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES.

6. EXPLORAR LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO.

Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar. Pero sin embargo, también hemos visto que cuando los ejecutivos dibujan la curva de valor de la estrategia de su compañía reconocen la necesidad de cambiar. Y esto nos lleva al siguiente punto del libro.

IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE.

Ninguna

...