Liderar Equipos De Trabajo

Liderar equipos de trabajo

TENDENCIAS SOBRE EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

El líder es un profesional que posee capacidad e influencia para dirigir un proyecto institucional común. Pero ¿qué es lo que caracteriza al líder de una institución educativa?, ¿existen una serie de rasgos específicos que definen a este profesional?, ¿de qué manera se ha interpretado este concep- to durante el pasado siglo XX? Para dar respuesta a estas cuestiones es interesante realizar un bre- ve recorrido en torno a la evolución histórica del concepto de liderazgo.

Teoría de los rasgos personales

En las décadas de los cincuenta y sesenta la teoría de los rasgos personales (Spots, J.1964, en Pas- cual, R. 1987:41) tuvo gran relevancia en la co- munidad científica. Se afirmaba que las caracte- rísticas de la personalidad eran esenciales para tener capacidad de liderazgo (inteligencia, auto- ridad, habilidad para comunicar, etc.). Este en- foque comienza a entrar en crisis por la falta de acuerdo en torno a las cualidades que debía tener un líder eficaz. No hay evidencias de que un con- junto determinado de características personales prediga la eficacia del líder en una organización. La revisión de diferentes investigaciones realizada por Reddin, F. (1970, en Pascual, R., 1987:43) da como resultado la identificación de decenas de cualidades, por lo que la tarea de discernir el per- fil del líder eficiente resulta complicado.

Teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia toma fuerza en la dé- cada de los setenta y ochenta. Su premisa fundamental sostiene que, a la hora de seleccionar el líder adecuado, es necesario realizar un diagnós- tico de la situación concreta de la organización. El líder se debe adecuar a las circunstancias por las que atraviesa la institución. El máximo exponente de esta corriente es Fiedler, F. (1984, en Villa, A. 1993:19), impulsor de las teorías situacionales. Según este autor, el éxito del líder depende de dos factores: -Diagnosticar las características específicas de la organización. Debe conocer la institución, los proyectos y retos que aborda, sus prioridades y expectativas y los resultados que obtiene. -Adaptar el estilo de liderazgo a las características y necesidades de la organización. La actuación del líder puede dirigirse hacia dos direcciones: tratar de impulsar las relaciones personales en la organización (busca la satisfacción personal de los profesionales mediante el impulso del clima y las relaciones humanas) y/u orientarse hacia la tarea (centrarse en el trabajo a realizar en la institución para lograr sus objetivos). Según Fiedler, el líder orientado hacia las relacio- nes humanas es más eficiente en situaciones mo- deradamente favorables. Sin embargo, el líder de- dicado a la tarea (al trabajo) es más eficaz cuando la institución atraviesa momentos difíciles.

Capacidad de mejorar

A finales de los ochenta y comienzos de los no- venta se comienza a valorar al líder por su capa- cidad de mejorar la organización. Bernard Bass (1988, en Villa, R., 1993:26) distingue tres mode- los de liderazgo: el laissez faire, el transaccional y el transformacional. Vamos a explicitar las carac- terísticas de estas tipologías: -El líder laissez-faire evita tomar decisiones importantes y carece de iniciativa para abordar los retos de la organización. -El líder transaccional intercambia premios y fa- vores a cambio del esfuerzo realizado por parte de los profesionales (transacción). Si el profesio- nal se esfuerza en su trabajo el líder le concede recompensas. -El líder transformacional pretende impulsar el crecimiento profesional y la innovación en la or- ganización. Su prioridad es el desarrollo y la capa- citación de los docentes.

La teoría situacional de Fiedler y la transformacio- nal de Bass se sintetizan en la teoría de Blanchard, K. y Zigarmi, P. (1996). Éstos desarrollaron una vi- sión del liderazgo original y práctica a la vez, ba- sada en tres principios fundamentales: -El estilo ideal de liderazgo no existe. El líder debe adaptarse a la situación concreta de cada organi- zación y tomar las decisiones pertinentes para ha- cer crecer a los miembros de la institución. -Para ello se deben diagnosticar las necesidades de formación de los miembros del grupo y orien- tar su desarrollo profesional. -En función de este diagnóstico, adapta el estilo de liderazgo a la situación de la organización y a las características de los profesionales.

Estos autores afirman que no hay nada más injus- to que tratar a todos los profesionales por igual.

Los miembros del equipo tienen características diferentes y deben ser tratados de forma distinta. Su propuesta se basa en adecuar los estilos de li- derazgo a las peculiaridades del grupo (experien- cia, capacidad e implicación del profesional). En función de estas dos dimensiones, Blanchard, K. y Zigarmi, P. (1986:80) identifican cuatro estilos concretos de liderazgo (D1-D2-D3-D4) y dos ti- pos de delegación de tareas (S1-S2).

LIDERAR ES FOMENTAR EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS DOCENTES

Las perspectivas

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