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Posicionamiento Estrategico


Enviado por   •  11 de Noviembre de 2014  •  1.787 Palabras (8 Páginas)  •  208 Visitas

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Un aspecto central a analizar, una vez establecido el ambiente de la industria, compañía, y sus deseos particulares, consiste en determinar su posición relativa dentro de la industria. El posicionamiento determina finalmente si la rentabilidad de la compañía está por sobre, o por debajo del promedio de rentabilidad industrial.

Las opciones de posicionamiento factibles varían según la industria en la cual está inserta la compañía, y las actividades que la compañía desempeña para afrontar las condiciones industriales.

Si bien existen muchas estrategias específicas para toda la gama de circunstancias que enfrenta una compañía (industria y recursos y capacidades), existen 3 estrategias genéricas potencialmente exitosas que permiten crear una posición defendible en el largo plazo, y que permitirán lograr desempeños por sobre el promedio de la industria.

Figura N°8. Tres Estrategias Genéricas

Cada una de estas estrategias involucra una manera diferente para acceder a ventajas competitivas. De esta manera, si una compañía quiere obtener una ventaja competitiva, debe tomar una decisión sobre el tipo de ventaja que quiere lograr y el ámbito en el cual actuará.

Si una compañía se atreve a “hacer todo para todos”, logrará casi con seguridad desempeño muy por debajo del promedio industrial, ya que es muy difícil que una



VENTAJA ESTRATÉGICA

Exclusividad percibida Posición de por el cliente costo bajo

Todo un sector industrial

DIFERENCIACIÓN

Liderazgo total en diferenciación

LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS

Solo a un segmento particular

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN



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OBJETIVO ESTRATÉGICO

Universidad de Chile Estrategia Competitiva

compañía pueda lidiar con los “tradeoffs” que impiden desarrollar ventajas competitivas en todo.

Liderazgo en Costos

Es la estrategia más clara de las 3 estrategias genéricas, ya que consiste simplemente en la proposición de una compañía por llegar a ser el productor de más bajo costo. Las fuentes para lograr ventajas en costos son variadas, y dependen tanto de la estructura de la industria como de las características de la compañía. Para conseguir el liderazgo en costos, esta compañía debe encontrar y explotar todas las fuentes posibles de ventajas en costos, vendiendo por lo general productos estándar, sin elementos extra, para lograr ese objetivo.

Si una compañía puede adquirir y sostener este liderazgo en costos, y a la vez puede establecer precios equivalentes o más bajos que sus rivales, puede traducir dicho liderazgo en altos retornos. Sin embargo, no puede ignorar las bases de la diferenciación, ya que si el producto que ofrece no es percibido como comparable, o incluso aceptable por los clientees, el líder en costo será forzado a ofrecer precios muy por debajo de la competencia para adquirir ventas, lo cual puede rápidamente erosionar los beneficios de la posición favorable en costos. Por lo tanto, un líder en costos debe adquirir “paridad o proximidad” en las bases de diferenciación relativa a sus competidores, de manera que el descuento en el precio necesario para lograr una cuota de mercado aceptable no supere la ventaja en costos de la compañía.

La lógica estratégica del liderazgo en costos usualmente requiere que solo una compañía sea el líder en costos. Cuando existe más de un aspirante a ser el líder en costos, la rivalidad entre ellas es fiera, ya que cada punto de cuota de mercado es visto como crucial. A menos que una compañía logre ganar una posición de líder en costo y persuada al resto a abandonar tal estrategia, las consecuencias en los beneficios de la industria general pueden ser nefastas.

Cost Drivers

Los cost drivers consisten en un número de factores estructurales que influencian la estructura de costos, y son las causas estructurales del costo de una actividad y pueden encontrarse más o menos bajo el control de la compañía. Estos drivers a menudo interactúan para determinar el comportamiento de costos de una actividad particular, siendo diferente el impacto para cada actividad de valor.

El diagnóstico de los cost drivers de cada actividad de valor permitirá el entendimiento de las fuentes de la posición de costos de la compañía, y como ésta puede ser cambiada.

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Universidad de Chile Estrategia Competitiva

‐ Economías de escala: Estas economías aparecen a partir de la habilidad de desarrollar actividades de forma diferente (o más eficiente) cuando se realiza para un alto volumen, o de amortizar los costos de intangibles a través de un alto volumen de ventas. Por lo tanto, estas economías pueden resultar desde eficiencias en la operación actual de una actividad a mayor escala, tanto como menores incrementos proporcionales de necesidades de infraestructura que apoye una actividad que crece.

Las economías de escala deben ser distinguidas claramente de la utilización de capacidad. El incremento de la utilización de capacidad distribuye los costos fijos de instalaciones y personal existentes a través de un alto volumen, mientras que las economías de escala implican que una actividad operando a máxima capacidad es más eficiente a mayor escala.

Por otra parte, es importante destacar que los costos y complejidad de la coordinación pueden llevar a des‐economías de escala en una actividad de valor que aumenta su escala. Esta sensibilidad a la escala que presentan las actividades varía ampliamente a través de cada actividad de valor que realiza la compañía.

Finalmente, las economías a escala no son todas equivalentes. La medida de escala difiere según las actividades e industrias. Para algunas actividades de valor, una escala global muestra un cost driver relevante, mientras que para otras, una escala

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