¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

LEC1: ¿QUÉ ES LA CDS?

martes, 22 de marzo de 2022        03:51 p. m.

1. ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

• Cadena de suministro / Red de suministro:

• Compuesta por todas las partes involucradas, directa o indirectamente, para satisfacer la petición de un cliente.
• Es dinámica e implica el flujo constante de información de productos y fondos entre diferentes etapas (todos estos generan costos de la cadena).
• El cliente es una parte integral de la cadena de suministro.
• Su propósito primordial es satisfacer las necesidades del cliente, y generar ganancias para sí misma durante el proceso.
• Cada etapa de la cadena está conectada por el flujo de productos (en ambas direcciones y gestionados por una etapas o un intermediario), información y fondos
• Su diseño depende de las necesidades del cliente + funciones realizadas por etapas implicadas.
• Solo una fuente de ingresos: el CLIENTE

1. OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

• Objetivo de la CdS: Maximizar el valor total generado
• Valor/Superávit de la cadena de suministro: Lo que el cliente paga por el producto final - los costos incurridos con el pedido. El valor del producto final podría variar para c/ cliente y puede estimarse por la cantidad máx. que el cliente desea pagar por él.

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• Superávit para el cliente: Valor del producto - Precio del producto
• Rentabilidad del cliente: Ingreso generado por cliente - Costo total de la CdS. (Utilidad compartida por todas las etapas de la cadena e intermediarios.
• Éxito de una cadena de suministro: Se mide en función de la rentabilidad y no por las utilidades de c/ etapa. A mayor rentabilidad de la CdS, mayor exitosa será la Cds.
• Administración de la cadena de suministro: Administración de sus activos y flujos de productos, información y fondos para maximizar su superávit.

1. IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE LA CDS

• Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una CdS (productos, información y fondos) y su éxito.
• El fracaso de muchas empresas de comercio electrónico (Webvan, Kozmo) puede atribuirse a su incapacidad de diseñar CdS apropiadas, o a una ineficaz administración de los flujos de la CdS
• Las decisiones de diseño, planeación y operación de una CdS desempeñan una función importante en el éxito o fracaso de una empresa. Por ello, deben adaptarse a los cambios tecnológicos y a las expectativas de los clientes.

1. FASES DE DECISIÓN EN UNA CDS

• Cada decisión debe tomarse para incrementar el superávit de la cadena de distribución.
• Las decisiones relacionadas con una cadena de suministro pueden caracterizarse como estratégicas (diseño), de planeación o de operaciones, según el periodo durante el cual se aplican.
• Las fases de decisión en una cadena de suministro pueden clasificarse como a) de diseño, b) de planeación y c) de operaciones, según el marco de tiempo durante el cual se apliquen las decisiones tomadas.

• Fases:

1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro:

• Objetivo: decide cómo debe ser la configuración de la CdS, cómo se asignarán los recursos y qué procesos realizará cada etapa para los siguientes años
• La empresa debe asegurarse de que la configuración de su CdS soporta sus objetivos estratégicos e incrementa el superávit de la cadena durante esta fase.
• Marco de Tiempo considerado: LP (años) y es muy costosa su modificación en el CP, por lo que las empresas deben anticiparse a las variaciones del mercado en el futuro.
• Las decisiones de diseño restringen o habilitan una buena planeación, la que a su vez restringe o habilita una operación eficaz.
• Las decisiones tomadas en esta fase se relacionan con la configuración de la cadena de suministro o en el largo plazo y si tienen un impacto durante varios años. Definen las restricciones de las decisiones de planeación.

1. Planeación de la cadena de suministro:

• Horizonte de tiempo: 1 trimestre --> 1 año
• La configuración de la CdS es fija: Establece restricciones que limitan las decisiones
• Objetivo de la planeación: maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar a lo largo del horizonte de planeación dadas las restricciones establecidas durante la fase "A)"
• Se establecen parámetros dentro de los cuales una CdS funcionará a lo largo de un tiempo específico.
• Se deben incluir en sus decisiones la incertidumbre de diferentes factores (Demanda, tasas de cambio y competencia)
• Se tratan de incorporar cualquier flexibilidad a la CdS en la fase "A)" para optimizar su desempeño
• Se definen un conjunto de políticas de operación que rigen las operaciones en el CP.
• Las decisiones de planeación abarcan un periodo de algunos meses a un año, e incluyen decisiones como planes de producción, subcontratación y promociones durante ese periodo. Definen las restricciones de las decisiones de operaciones

1. Operación de la cadena suministro:

• Horizonte de Tiempo: Semanal o diario
• Se toman decisiones respecto de pedidos de clientes individuales.
• La configuración de la CdS se considera fija, y las prácticas de planeación ya están definidas.
• Objetivo: manejar de la mejor manera posible los pedidos entrantes de clientes. explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño.
• Debido a que las decisiones de operación se toman en el corto plazo (minutos, horas o días), hay menos incertidumbre sobre la información de la demanda.
• Las decisiones de operaciones abarcan de minutos a días, e incluyen la secuenciación de la producción y el surtido de pedidos específicos.

1. ENFOQUES DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

• Hay dos maneras de ver los procesos realizados dentro de una CdS:

• Visualización de ciclo:

• Los procesos se dividen en una serie de ciclos, cada uno realizado en la interfaz entre dos etapas sucesivas de una CdS. Define con claridad los procesos implicados y los propietarios de cada proceso.
• Todos los procesos en una CdS pueden dividirse en los siguientes cuatro ciclos de proceso:

1. Ciclo de pedido de cliente
2. Ciclo de reabastecimiento
3. Ciclo de fabricación y adquisición.

• Esta visualización es útil cuando se consideran decisiones de operaciones, porque especifica las funciones y responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro y el resultado deseado de cada proceso.

• Visualización de empuje tirón:

• Los procesos se dividen en 2 categorías dependiendo el momento de ejecución a la respuesta del cliente (antes/Después)
• El objetivo es identificar un límite empuje/tirón apropiado de modo que la cadena de suministro pueda igualar con eficacia la oferta y la demanda.
• Procesos de Tirón/Reactivos: inician la ejecución en respuesta a un pedido del cliente (responden demanda del cliente). Restringidos por el inventario y las decisiones de capacidad en la fase de empuje
• Procesos de Empuje/Especulativos: inician la ejecución con anticipación a los pedidos del cliente basados en un pronóstico (responden a una demanda especulada)
• Frontera empuje/tirón en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirón
• Este enfoque es muy util cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas al diseño de la cadena de suministros

1. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

• Todos los procesos de la cDs pueden clasificarse en tres procesos macro, dependiendo de si ocurren en la interfaz del cliente, del proveedor, o internamente en la empresa:

1. Administración de la relación con el cliente (CRM, Customer Relationship Management): todos los procesos enfocados en la interfaz entre la empresa y sus clientes que trabajan para generar, recibir y dar seguimiento a los pedidos del cliente
2. Administración de la cadena de suministro interna (ISCM, Internal Supply Chain Management): todos los procesos internos de la empresa.
3. Administración de la relación con el proveedor (SRM, Supplier Relationship Management):todos los procesos enfocados en la interfaz entre la empresa y sus proveedores la cual trabaja para evaluar y seleccionar proveedores a los cuales solicitarles luego bienes y servicios

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• La integración de los tres procesos macro es crucial para una administración exitosa de la cadena de suministro
• Estos tres procesos macro gestionan el flujo de información, productos y fondos requerido para generar, recibir y satisfacer el pedido de un cliente.
• Las empresas deben estructurar una organización de cadena de suministro que refleje los procesos macro y garantice una buena comunicación y coordinación entre los responsables de los procesos que interactúan entre sí.

LEC2: DESEMPEÑO DE LA CDS

martes, 29 de marzo de 2022        09:00 a. m.

1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO

• Estrategia competitiva de una compañía:

1. AJUSTE ESTRATÉGICO: La mejor posición de ubicación donde se pueda ubicar para alcanar la máxima eficiencia.

LEC3: FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS DEL GASTO

jueves, 31 de marzo de 2022        10:53 a. m.

INTRODUCCIÓN:

• El gasto inconformista (también conocido como gasto no autorizado) se define como el gasto del proveedor externo que no sigue las políticas de compra definidas.

• La habilidad de gestionar sistemáticamente una gran y diversa base de suministro podría probar ser la única y más importante diferenciador entre los líderes y los rezagados de los próximos 10 años.

• Las empresas que entienden esto ya han implementado iniciativas estratégicas de abastecimiento y están cosechando grandes recompensas.

• Posible problema del Método tradicional: Equipos distribuidos por categorías envía hoja cálculos al grupo de adquisición, pero la data no se encuentra detalladamente organizada. En consecuencia no se tiene una visión clara y global de toda la empresa en cuanto a cuánto se está gastando y a su vez, no se podrán identificar en general las eficiencias y debilidades del proceso de abastecimiento.

• ¿Solución?: Deshacernos del proceso adhoc con un proceso de abastecimiento desconectado.     Aplicar el análisis del gasto: Lograr la visibilidad de toda la empresa mediante una plataforma, para así ver la data en tiempo real,

identificar oportunidad para la consolidar a los proveedores y otros ahorros y generar informes procesables de forma continua

¿¿Qué es el "análisis del gasto'

• CONCEPTO:

• Punto de partida para la estrategia de abastecimiento
• Crea la base para la visibilidad, el control y el cumplimiento de los gastos
• Organiza la información de adquisiciones a través de jerarquías de proveedores, alineamiento de los insumos y el gasto para poder:

• Determinar el verdadero gasto de categoría
• Identificar las oportunidades estratégicas de abastecimientos mediante la demanda agregada y la racionalización del proveedor
• Identificar la reducción de gastos a través de un mayor cumplimiento (reembolso del proveedor, gastos no aprovechados/Autorizados, cumplimiento del contrato y variación del presupuesto

• Proceso de análisis sistemático de los datos del gasto histórico (compras) de una organización y saber:

• El gasto de toda la empresa asociado con cada centro de costos en diferentes años / Si el monto agregado permite a la empresa aumentar el beneficio con los proveedores
• Los insumos top-más solicitados / cómo ha sido la tendencia del gasto durante los últimos años / los insumos que representan una mayor oportunidad para la reducción del gasto.
• Los proveedores más valiosos que aportan a la estrategia de la empresa

• Permite encontrar oportunidad de ahorro.

• OTRAS IDEAS:

• La data que se encuentra en los sistemas de negocios mayormente no generalmente no se limpian, enriquecen, consolidan y organizan bien a nivel corporativo
• Mayormente los sistemas de negocio (sistemas comerciales) se enfocan en lo financiero, pues se desea facilitar la información de carácter contable, mas no las compras de la empresa.
• Los reportes puede no:

• Dar la información como para saber si las oportunidades de ahorro están relacionadas con la consolidación de los proveedores, el gasto no aprovechado, u otros factores.
• Mostrar qué tan fácil o difícil será el abastecimiento de algunos insumos.

• Razones de la baja adaptación del uso del Análisis del gasto:

• Toneladas transacciones por analizar (lo vuelve una aplicación de clase empresarial)
• Incapacidad de extraer la data de sistemas disparejos
• Carecer de herramientas tecnológicas necesarias para identificar oportunidades de ahorro.
• Ausencia de procesos de abastecimiento estratégicos y la mentalidad entre las organizaciones

HISTORIA Del "Análisis Del gasto

• 1980s: RAÍCES EN EL ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO

• Las metas de las empresas estaban a un nivel táctico y no había ningún esfuerzo para diseñar un proceso de abajo a arriba y llevarlo hasta hacerlo un programa estratégico con influencia directa en las EPS (ganancias por acción)
• La mayorías de los primeros programas estaban diseñados alrededor de la racionalización de proveedores en aquellos insumos/recursos clave (identificar el gasto agregado asociado a cado proveedor y con técnicas inteligentes de segmentación, retener algunos proveedores y consolidarlos y al resto eliminarlo, pues no son estratégicamente importantes.

• 1990s: ÉXITO DEL CONCEPTO DE ANÁLISIS DEL GASTO DE LOS 80':

• Este acercamiento tuvo gran éxito y las primeras cadenas de suministro y vendedores de ERP intentaban de entrar al negocio con grandes ofertas.
• Se formaliza la disciplina en SRM (Gestión de la relación con el proveedor)
• Nacen nuevos vendedores ERP donde se ofertaban módulos integrados para crear y administrar un programa de gestión de suministro de extremo a extremo

• 2000s: CAMBIO "HORIZONTAL" EN CATEGORÍAS

• El éxito temprano en las categorías de gastos indirectos allanaron el camino para la expansión a MRO (mantenimiento, reparación y operaciones) y materiales directos.
• Hoy en día las empresas desean apariencia granular más profunda creada de la necesidad de plataformas de enriquecimiento mucho más avanzadas, pero también, una mayor demandante aplicación para identificar estas oportunidades.
• Se volvió la ventana de la estrategia de abastecimiento: Era el frente y fin que ayudí identificar oportunidades y también ayudar a monitorear esos ahorros.
• Se volvió un "debe hacerse" para un programa de abastecimiento razonable estratégico

• 2001s: PROVEEDORES ESPECIALISTAS

• 2001 es la llegada de los proveedores especializados en el "análisis del gasto automatizado"
• Este fue también fue un movimiento en el lado puro del contenido. Los proveedores de contenido puro desarrollaron tecnología de vanguardia para la clasificación y ofrecieron servicios de subcontratación a los principales proveedores de análisis de gastos

• 2002-04 CONSOLIDACIÓN:INTEGRACIÓN Y FUSIÓN DE PROVEEDORES DE ERP

DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE EL ANÁLISIS DEL GASTO Y EL DATA WAREHOUSING

• DATA WAREHOUSING/ALMACENAMIENTO DE DATOS:

• Se construye mediante la integración de datos de múltiples fuentes heterogéneas que soportan informes analíticos, consultas estructuradas y/o ad hoc, y toma de decisiones. El almacenamiento de datos implica limpieza de datos, integración de datos y consolidaciones de datos.[pic 4]
• Implica el obtener datos del ERP y otros sistemas empresariales y colocarlos en una base de datos dedicada y ejecutar informes analíticos en dicha BBDD.

• SCOPE CREEP/CORRUPCIÓN DE ALCANCE

• Aumento de requerimientos

• EL ANÁLISIS DEL GASTO VS. DATA WAREHOUSING:

• El acercamiento del data warehousing es posible, pero desde una visión técnica y de procesos el análisis del gasto ofrece retos únicos que deben ser entendidos, y soluciones que deben ser propiamente designadas para que cumplan su función.[pic 5]
• Fallas del data warehousing:

• La data extraída original se carga tal y como está, pues no está ni limpia, ni refinada, por lo que se obtienen una inexacta clasificación del gasto y reportes carentes de credibilidad.
• El Scope Creep: Incrementen los requerimientos para los reportes y datos cada vez más, resultando en problemas de desempeño (alta demora de ejecución) y baja adaptación.
• La Asimilación del conocimiento no está designada en el sistema, por lo que el costo variable incremental de analizar nuevos datos de gasto no disminuye y eso afecta negativamente al ROI que a su

vez afecta en la actividad fusión y adquisición (dado el encarecimiento del análisis del gasto)

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