DIAGNOSTICO PARA LA INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

Hace ya algunos años se comenzó a escuchar el término Cultura Organizacional para describir la forma en que las organizaciones empresariales realizaban sus actividades. Sin embargo no es hasta hace unos pocos años que este término se ha convertido en lenguaje fundamental de la mayoría de los Empresarios del Mundo.

Edgar Shein (1984:56) fue uno de los primeros autores que abordó profundamente el tema y definió la Cultura Organizacional de la siguiente forma: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas

Freitas (1991a:XVIII)por su parte planteó que la cultura es un “poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión”

Fleury, (1989:22) consideraba que la Cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”.

Cuando una empresa desea cambiar para mejorar por donde primero se debe comenzar el estudio o diagnostico es por el Capital Humano.

Primero debe conocer los valores existentes, los tabúes, las leyendas, los “Lideres Populares”, defina los valores deseados, revisar las normas periódicamente y modificarlas o derogarlas si es necesario, no poner una camisa de fuerza a la institución y sobre todo trabajar muy estrechamente con el principal recurso de las Empresas. Los Hombres.

¿Cómo conocer esto?

Mediante Diagnósticos Culturales, auditorias de valores, con herramientas como encuestas, entrevistas, observaciones directas e indirectas, Tormentas de Ideas (Brain Storming) y muchas otras que en conjunto propician la información necesaria para llegar a conclusiones.

Por eso y para mejorar la cultura organizacional en las instituciones estatales, se podría empezar de la siguiente manera: Lograr un entendimiento claro (por parte de los colaboradores públicos) de cómo se ubica la institución -para la cual trabajan-, en el engranaje del aparato gubernamental, con el fin de contribuir a los objetivos que persigue para el país. Luego, es menester conocer la visión y la misión de su institución, permitiéndoles ser más precisos y objetivos en las labores que desempeñan.

Asimismo, es fundamental que todo colaborador público conozca de manera detallada sus funciones, con las responsabilidades y autoridad que conllevan, e identificar aquellos valores culturales que corresponden practicar esencialmente dentro de la organización. Además, se deben aplicar periódicamente, metodologías que fomenten un clima organizacional positivo y productivo en las instituciones, como por ejemplo el pensamiento o filosofía oriental Gung Ho, Servicio al Cliente (entendiéndose como cliente, a la sociedad civil, iniciativa privada, ciudadanos en general, entre otros).

Si en las instituciones públicas se tuviera la conciencia y se comprendiera francamente, que en los actuales tiempos es importante ser competitivos, sus mismos directores y líderes institucionales, impulsarían formas, mecanismos y prácticas de relacionamiento personal, que permitirían lograr la productividad y eficiencia en la organización y  tener apertura a los cambios organizacionales que se vayan a dar a nivel organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalizacion. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

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Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,

Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,

Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,

Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o

El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

ENCUADRE

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

En enero de 2007, el Presidente de la República designó a la Ministra de Inclusión Económica y Social como Presidenta del Instituto Nacional de la Niñez y la Familia, INNFA. Con ello inició un amplio proceso de reforma institucional del sector infancia y adolescencia planteada desde 3 vértices:

  Cambio organizacional general (mecanismos de gestión y diseño institucional) del ex Ministerio de Bienestar Social (MBS), hoy Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES), mismo que abarcó a los ex programas: Operación Rescate Infantil (ORI), Fondo de Desarrollo Infantil (FODI), Instituto Nacional de la Niñez y la Familia (INNFA) y Dirección de Atención Integral a Niños y Adolescentes (AINA).

1. Articulación programática del INNFA privado a las prioridades y requerimientos estratégicos de política pública.
2. Elaboración de la Agenda Social de la Niñez y Adolescencia, instrumento clave de política pública  y de orientación de las acciones fundamentales del Estado en materia de infancia y adolescencia con miras a ser cumplida hasta el 2010.

En el ámbito de infancia y adolescencia, la reforma institucional se planteo para superar problemas estructurales, resultado de más de 60 años de gestión que generaron intervenciones dispersas, crecimiento desmedido de la burocracia, desperdicio de recursos, instituciones desarticuladas entre sí con una carga de ineficiencia social e incapaz de dar respuestas efectivas a la demanda social de servicios y con pocas responsabilidades frente a la ciudadanía. En este contexto, el Gobierno del Presidente Rafael Correa decidió profundizar los cambios iniciados en 2007 y poner en marcha las acciones para construir un nuevo instituto público de la niñez y adolescencia, INFA público. Es así que, a partir de julio del 2008, se integran los programas ORI, FODI, AINA e INNFA.

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