En esta unidad 3 de aprendizaje se ven varios elementos como la organización de las ventas

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL[pic 1][pic 2]

Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Tepepan

Administración de Ventas[pic 3]

Profesora: Olga Margarita Rivera Ruíz

Unidad 3

Implementación del Plan Estratégico de Ventas.                                      

                                                           GRUPO: 4RMD

INTEGRANTES

Bucio Rosas Rocío Yesenia

Garibay Galicia Gabriela

León Gómez Melissa Abigail

Manzano Martínez Carlos

Pedraza Martínez Marisela Estefania

Portillo Carrillo Abigail

FECHA DE ENTREGA

 10 de Septiembre de 2016

Introducción

En esta unidad 3 de aprendizaje se ven varios elementos como la organización de las ventas, los niveles jerárquicos, el reclutamiento, selección,  contratación, entre otros, en si es todo lo que conlleva al área de ventas dentro de la organización y es importante debido a que si se ve reflejado hacia dónde va la organización y como pueden plantear sus estrategias.

Es importante saber cómo está establecida la organización para saber en qué punto necesita ser contratado más personal, como será este proceso, su capacitación dentro del área y como motivan al personal, ya que este es un punto importante, pues bien se sabe que una persona motivada trabajas mejor y es más eficiente.

la selección del personal es una parte clave de esta unidad debido a que la empresa siempre buscara a la persona más apta para llevar a cabo ciertas actividades, es por ello que deben plantear que puntos de evaluación tendrán.

3.1 La organización de ventas: definición e importancia

La organización de ventas es una unidad organizativa dentro de logística que estructura a la sociedad GL según sus necesidades de ventas.

Organización de ventas es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y vendedores de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes de ventas y objetivos señalados por la organización.

En este sentido la estructura  organizacional es ordenar las actividades de un grupo de personas. La meta es dividir y coordinar las actividades de modo que el grupo pueda alcanzar los objetivos comunes. El punto de partida de la organización es determinar las metas y objetivos que se pretenden conseguir y que están especificadas  en el plan de marketing de la empresa.

3.1.2 Principios de la Organización de Ventas: Especialización, Unidad de Mando, Equilibrio Autoridad-Responsabilidad, Equilibrio Dirección-Control.

Especialización: Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.

Unidad de Mando: este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe.

Equilibrio  Autoridad-Responsabilidad: Debe precisarse el grado de responsabilidad del jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a ella. La autoridad se puede delegar,  la responsabilidad sólo se puede compartir.

Equilibrio Dirección-Control: A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando. La administración no puede existir sin ninguna delegación, ya que administrar es hacer a través de otros. Si no existe control, se pierde la unidad de mando; y con el exceso de control, se distorsiona encierto grado la actuación del trabajador.

3.1.3 El papel de la centralización y descentralización en el área de ventas.

En las organizaciones así como en los departamentos el poder de tomar decisiones depende, en cuanto a su forma, del grado de centralización o descentralización que presenten:

• En estructuras centralizadas, el poder decisorio está concentrado en una o pocas personas.

• En estructuras descentralizadas, el poder decisorio está disperso entre mucha personas.

Hay diversos motivos y razones para centralizar o descentralizar la toma de decisiones. En el fondo es un tema de conflicto y compatibilización entre división del trabajo y coordinación. La centralización busca el máximo de coordinación en la toma de decisiones. La descentralización busca evitar el riesgo de malas decisiones por falta de comunicación e información; y también poder responder con rapidez y eficiencia a los requerimientos locales. Otro motivo para descentralizar se relaciona con la necesidad de proveer estímulos para el desempeño creativo del personal.

3.1.4 Establecimiento de niveles jerárquicos y sus funciones: Dirección, Gerente, Supervisor, Vendedor, (Jr, Sr,y en entrenamiento)

La alta dirección tiene la visión de todos los elementos de la empresa, sean o no complejos. Por lo que debe ser capaz de integrar todos los aspectos del negocio en una sola idea coherente. Las decisiones en este nivel también determinan como la empresa se relaciona con su medio externo, ya que las políticas estratégicas afectaran al negocio entero. Estas políticas y metas no son muy específicas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y departamentos en la empresa. Además, las decisiones estratégicas son usualmente decisiones de naturaleza no programadas. La decisión para entrar a un nuevo mercado es un ejemplo de decisión estratégica.

Dirección: La dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Gerente: Tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los demás, de ejecutar y dar órdenes Enfocándose en actividades tácticas u operativas dentro de un área específica, de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misión que promueve la organización.

Supervisor: La calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores depende de él. Son labores imprescindibles del supervisor dirigir y evaluar el trabajo de todos los trabajadores, quienes debe conocer uno a uno. Pero no son las únicas. Las funciones del supervisor son claves dentro de las pymes y, en general, en cualquier empresa.

Vendedor: Realiza un conjunto de actividades que le permitan lograr determinados objetivos, como: retener a los clientes actuales, captar nuevos clientes, lograr determinados volúmenes de venta, mantener o mejorar la participación en el mercado, generar una determinada utilidad o beneficio, entre otros.

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3.1.5 Análisis de los sistemas organizacionales de ventas: Geográficas, Por productos, Por mercados, Por funciones de venta, El comité y staff.

La divisionalización implica además delegación de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones más importantes en este modelo es el análisis de los criterios de clasificación de las divisiones, entendiendo por criterio de división el que nos va a servir para delimitar cada unidad de gestión autónoma dentro de la empresa y, que en todo momento, debe permitir una adecuada coordinación entre la unidad de decisión central o matriz y las distintas divisiones.

Los criterios más importantes para divisionalizar una empresa:

• Por productos: Responde a la especialización de la empresa por sectores industriales o categorías de productos diferenciados normalmente por sus características técnicas.

Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la empresa.

Por áreas geográficas: en las que se coordinan actividades de varios productos en un área geográfica delimitada.

El staff: El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes. Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

3.1.6 El trabajo en equipo y la organización para atender cuentas nacionales e internacionales; Key Account Magnament (KAM).

En este contexto, la figura profesional del Key Account Manager adquiere un protagonismo destacado dentro de los organigramas comerciales más avanzados. Ya no basta con ser un comercial cualificado. Es imprescindible aplicar know-how comercial, anticipación, alinear estrategias y objetivos con el modelo de negocio del cliente. El Key Account Manager debe ser un especialista en la gestión de los clientes clave. Para responder a las necesidades citadas, hemos diseñado un programa eminentemente práctico para aportar a cada participante las capacidades y habilidades necesarias para desarrollar esta función con éxito en cualquier organización.

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