Talento Humano

HERRAMIENTAS DEL TALENTO HUMANO

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN DEL TALENTO HUMANO La previsión de las necesidades de recursos humanos de la organización puede hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera las técnicas más complejas son totalmente precisas. Independientemente del método utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos. Los métodos utilizados pueden ser de carácter estimativo (por ejemplo: método de estimaciones de la gerencia y método Delphi) o de base matemática. Los métodos matemáticos son de carácter estadístico o de modelización. 1. TECNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA: Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseño que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de personal quienes conocen toda la información que se necesita. En organizaciones mucho más grandes, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. • Estimaciones de la Gerencia: Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal, basándose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisión, o una combinación de ambas modalidades. Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, además de una evaluación general del impacto de los desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinación. • Técnica Delphi: .En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los demás y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso continúa hasta que se alcanza el consenso. Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados mediante la intermediación del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una retroalimentación Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este procedimiento(por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades. • Planificación Vinculante de la Planilla: La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de planeación de recursos humanos, está dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados sobre la planeación de los recursos humanos y a conseguir su participación en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistémico de la planeación de recursos humanos. Este método genera tres documentos, que ofrecen la siguiente información: a. Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación de cada uno de ellos. b. Demanda de la organización, derivada de los nuevos puestos, de la rotación del empleo y de las vacantes previstas. c. Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda, con indicación del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso. • Análisis de Disponibilidades: Esta es una herramienta para la planeación de recursos humanos. Se basa en dos premisas fundamentales: Una organización es “vital”, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas. Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares. El resultado final del análisis de disponibilidades es un índice de vitalidad de la organización (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus recursos humanos. Se calcula a partir del número de personas adecuadas para ser ascendidas y del número de reservas disponibles. • Análisis de Capacidades/Experiencia: Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se deriven de los planes estratégicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introducción de nueva tecnología que afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos. 2.- TECNICAS BASADAS EN LAS TENDENCIAS:  Necesidades Futuras: Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que las anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y números de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectado luego las necesidades futuras en función de los cambios en niveles primarios de actividad o en el número de empleados. Dentro de esta actividad puede determinarse si habrá o no aumento de la productividad que obedezca a nueva tecnología y mejores métodos de trabajo en la proyección debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir la cantidad de tareas que pueda manejar una persona siempre que sea posible.  Estudios de Trabajo: La mejor forma de preparar las proyecciones es basarla en el estudio de trabajo. Esto implica el uso de técnicas de medición de trabajo que indiquen en cuanto tiempo se debe realizar y una operación o grupos de operaciones y obtener el numero requerido de trabajadores, dando margen para tiempo de descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces puede producirse estándares de trabajo, después las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estándares a los volúmenes de trabajos proyectados. Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición de trabajo, es posible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad con el estándar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversión al número de funcionarios requeridos. En aquellas áreas de la empresa en la que es difícil de producir estándares confiables de trabajo, se pueden desarrollar estándares conceptuales para esas actividades, pero en su mayoría estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el cálculo para esas funciones es utilizar la proyección de la tendencia de las proporciones que se requiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estándares de medición de trabajo.  EXTRAPOLACIÒN: Mediante esta técnica se proyectan o prolongan la tendencia del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año.  INDEXACION: Es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincidan la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecerán constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Por otra parte, estos métodos también son muy imprecisos en cuanto a las proyección esa largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.  METODOS ESTADISTICOS: Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de modelización pueden ofrecer una representación simplificada de las demandas de recursos humanos de toda la organización. Alterando los datos de entrada puede contrastarse las necesidades de recursos humanos en diferentes escenarios de demandas. Entre las técnicas estadísticas de modelización utilizadas para la previsión de las necesidades de recursos humanos tenemos las siguientes: a.- Análisis de Series Temporales: Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyectar las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los niveles históricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cíclicas, las tendencias alargo plazo y los movimientos aleatorios. A continuación se extrapolan o proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil, un suavizado exponencial o la técnica de regresión. b.- Ratios de Personal: Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones históricas entre el número de empleados en diversos puestos o categorías de puestos. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de productividad para proyectar las necesidad es totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar las necesidades totales a diversas categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves. c.- Ratios de productividad: Se utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice de productividad. Carga de Trabajo P= _______________ Número de Personas Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo. d.- Análisis de Regresión: Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de producción y valor añadido, para hallar relaciones estadísticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresión (0 de regresión múltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de necesidades de recursos humanos Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan buenos resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable. 3.- TECNICAS BASADAS EN OTROS FACTORES  Análisis de Presupuesto y Planeación: Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos, por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.  Nuevas Operaciones: Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puede emplear el análisis de nuevas operaciones. Este análisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras empresas que tienen operaciones similares.  Modelos Computacionales: Las técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una serie de formulas matemáticas que emplean simultáneamente la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos en las fuerzas de trabajo. Su actualización debe ser periódica para que la información resultante sea efectiva. Históricamente las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que las de base matemática. Son más sencillas y no suelen requerir análisis complicados. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones son un conjunto de actividades conscientemente coordinadas formada por dos o más personas, cuya cooperación reciproca es esencial para la existencia de dicha organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un objetivo en común. El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y así saber elegir el curso de acción que más le convenga a la empresa. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden aplicarse en muchas áreas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios. El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de producción realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar. Hoy en día la tecnología es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga el personal que labora en la organización. La tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio. Una organización debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan más eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirán comprometidos y así darán su máximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa. Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta función, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive día a día entre las empresas lo cual puede significar una disminución en las utilidades por tener problemas durante la productividad, lo que le costaría que no sería una empresa líder en el mercado, representaría disminuciones en la calidad del producto, costo extras, etc.… METODOLOGIA PARA LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO DEL TALENTO HUMANO En cumplimiento de lo establecido en los Títulos I y II del Decreto 1567 de 1998, Ley 909 de 2004 y sus Decreto 1227 y 2539 de 2005, La Corporación adopta el Plan Estratégico de Desarrollo del Talento Humano, con el objetivo de trazar las directrices educativas y de PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO 3 de 12 bienestar laboral y formular los programas a desarrollar durante la vigencia 2010, en lo relacionado con el proceso de formación integral que debe brindarse a los servidores públicos. El Plan Estratégico de Desarrollo del Talento Humano, está estructurado por los siguientes: Contenidos esenciales: 1. Marco conceptual 2. Líneas de políticas 3. Estrategias 4. Objetivos 5. Programas 1. MARCO CONCEPTUAL El marco conceptual enfatiza en la necesidad de contribuir a la construcción del Estado que queremos, plasmado en la Constitución Política de 1991; un Estado unitario, pluralista, democrático, participativo y descentralizado, orientado al cumplimiento de los fines esenciales para garantizar el bienestar general. Lo anterior se logra mediante procesos de formación y capacitación y bienestar laboral que se desarrollen en las entidades del Estado con los servidores públicos, a fin de preservar e incrementar el mérito, garantizando la actualización de conocimientos y el mejoramiento continuo de sus competencias laborales, para responder a las permanentes y crecientes exigencias de la sociedad. Las competencias laborales se constituyen en el eje de la capacitación, reorientando su enfoque hacia el desarrollo de saberes, actitudes, habilidades y conocimientos que aseguren el desempeño exitoso en función de resultados esperados, para responder por la misión institucional y enfrentar los retos del cambio, más allá de los requerimientos de un cargo específico. El Bienestar Laboral compromete el conjunto de programas y beneficios que se estructuran como solución a las necesidades del individuo, que influyen como elemento importante dentro de una comunidad funcional o empresa a la que se pertenece; reconociendo además que forma parte de un entorno social. El Bienestar Laboral de los empleados al servicio del Estado deberá entenderse, ante todo, como la búsqueda de la calidad de su vida en general, como corresponde a su dignidad humana, dignidad que armoniza con el aporte al bienestar social ciudadano. Es de tener en cuenta que la calidad de vida laboral es sólo uno de los aspectos del conjunto de efectos positivos que el trabajo bien diseñado produce tanto en la organización como en cada uno de los funcionarios que está a su servicio. La recreación debe actuar como instrumento de equilibrio para la vida del trabajador, propiciando el reconocimiento de sus capacidades de expresión, imaginación y creación conducentes a lograr su participación, comunicación e interacción en la búsqueda de una mayor socialización y desarrollo. 2. POLÍTICA GENERAL La Política General del proceso de Gestión del Talento Humano es contribuir al fortalecimiento de los conocimientos y competencias de los servidores públicos de la Corporación Autónoma Regional del Cauca, C.R.C, en función del crecimiento personal, laboral, el mejoramiento del servicio prestado y del Sistema de Gestión de Calidad, coordinando, gestionando, ejecutando y controlando el desarrollo del proceso de gestión del talento humano para implementar estrategias que aseguren la competencia del personal que labora en ele entidad y lograr a si el cumplimiento de la misión. 3. POLÍTICAS OPERATIVAS Bienestar Social: Propiciar condiciones en el ambiente de trabajo que favorezcan tanto el desarrollo de la creatividad, la identidad y la participación de los empleados, como la eficiencia, la eficacia y la efectividad en su desempeño, igualmente desarrollar valores organizacionales, compromiso institucional y sentido de pertenencia e identidad frente a la entidad , en función de una cultura de servicio público. Formación y Capacitación: debe contribuir con el fortalecimiento de las capacidades, habilidades, destrezas, conocimientos y competencias de los servidores públicos. Salud Ocupacional: La Corporación Autónoma regional del cauca promoverá ambientes que conlleven a un alto grado de bienestar físico, mental y social de sus trabajadores; para tal efecto ejercerá acciones que prevengan toda causa que pueda dañar la salud de ellos, además de procurar la protección contra los factores de riesgos resultantes de la existencia de agentes nocivos para la salud, por lo tanto velara por la ubicación de los funcionarios en empleos acordes con sus aptitudes fisiológicas y sicológicas. 4. PROGRAMA DE INDUCCIÓN. Está dirigido a iniciar al empleado en su integración a la cultura organizacional, en lo que tiene que ver con el sistema de valores, formación ética, servicio público, la organización y las funciones del Estado, la misión de la entidad y las funciones de su dependencia, entre otros aspectos. 5. PROGRAMA DE REINDUCCIÓN. Se trata de actualizar y enterar a los empleados acerca de reformas en la organización del Estado y sus funciones, informarles sobre la reorientación de la misión institucional, lo mismo que sobre los cambios en las funciones de las dependencias y de su puesto de trabajo. 6. CLIMA ORGANIZACIONAL. La Administración fortalecerá el Clima Organizacional con la ejecución de algunos proyectos como es el Trabajo en Equipo, Liderazgo, Toma de Decisiones, Motivación hacia el Trabajo, manejo del estrés, calidad del servicio, al igual que aspectos de tipo recreacional y de motivación artística. 7. EVALUACIONES PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN. Adicionalmente, se establece que frente a todos los programas de capacitación se llevará a cabo una evaluación, tanto del material del programa, como de la asimilación y aplicación de contenidos por parte de los participantes, de igual manera cada participante deberá remitir a la Oficina de Talento Humano las evidencias en el logro de los objetivos de la capacitación. 8. PROGRAMAS DE BIENESTAR Se quiere coadyuvar en el proceso de capacitación, implementar programas de bienestar para el fortalecimiento individual y colectivo de los funcionarios, con la formación de actitudes artísticas, deportivas, de recreación y de buenos hábitos de higiene, seguridad industrial y medicina preventiva, que vincule tanto al funcionario, como a su familia. 9. BENEFICIARIOS. Serán beneficiarios de las políticas, planes y programas de capacitación, los empleados que pertenecen a la planta de personal de la Corporación. De esta manera se aspira tener una cobertura de capacitación del 80% del personal, contando para ello con las asignaciones presupuestales correspondientes. En ningún caso, podrá ser beneficiario, salvo cuando se trate de procesos de inducción, el empleado que haya sido objeto de sanción disciplinaria en el último año. 10. HORARIO. Este plan de capacitación también contiene unas políticas de manejo del tiempo en los que tanto el empleador como el servidor público aporten un espacio de atención que podrá distribuirse en horario dentro y fuera de la jornada laboral establecida. 11. ESTRATEGIAS Para cumplir con sus propósitos, es preciso que la formación y capacitación obedezca a una serie de condiciones o directrices básicas: .- Formación en Conocimientos a través de Programas de Educación para el Trabajo y Desarrollo Humano. .- Formación y Desarrollo de Competencias Laborales, mediante la aplicación de distintas técnicas pedagógicas. .- Obligatoriedad de asistencia a los programas de formación, Capacitación y Bienestar Laboral. .- Participación en programas técnico- académicos, relacionados con las funciones del respectivo cargo. .- Cumplimiento de la intensidad horaria establecida para cada programa de formación, Capacitación y Bienestar Laboral. .- Puntualidad. .- Aplicación y transferencia del conocimiento en el desempeño de sus funciones o responsabilidades. .- Seguimiento y verificación de la transferencia del conocimiento. .- Participación activa en las evaluaciones de los programas de formación, Capacitación y Bienestar Laboral. .- Justificación de Inasistencias. .- Cofinanciación de Programas de formación, Capacitación y Bienestar Laboral. .- Programas de Formación con aplicaciones prácticas. .- Participación de Docentes Internos y Externos. 12. OBJETIVOS 12.1 GENERALES Contribuir al fortalecimiento de los conocimientos y competencias de los servidores públicos de la Corporación, en función del crecimiento personal, laboral, el mejoramiento del servicio prestado y del Sistema de Gestión de la Calidad. A través de los programas de bienestar laboral, se busca crear, mantener y mejorar en el ámbito del trabajo las condiciones que favorezcan el desarrollo personal, social y laboral del servidor público, permitiendo desarrollar sus niveles de participación e identificación con su trabajo y con el logro de la misión de cada una de las entidades estatales. 12.2 ESPECÍFICOS Capacitar a los servidores públicos en conocimientos específicos que les permitan el mejoramiento en el desempeño del cargo, teniendo en cuenta el diagnóstico de necesidades, efectuado como producto del proceso de autoevaluación y evaluación de los conocimientos y de las competencias. Generar, mediante las acciones de formación y capacitación, competencias en los servidores públicos, con el objeto de incrementar la efectividad en sus prácticas laborales. Realizar procesos que propicien autonomía, participación, creatividad, sentido de pertenencia y satisfacción en los funcionarios de la Corporación. Desarrollar acciones que se ocupen de situaciones y condiciones de la vida laboral de los empleados, de manera que permitan la satisfacción de sus necesidades para el desarrollo personal, profesional y organizacional. Promover el desarrollo integral del recurso humano y el afianzamiento de una ética del servicio público. Desarrollar acciones enfocadas a actividades artísticas, ecológicas, intelectuales, artesanales y deportivas para que el servidor pueda tener alternativas variadas y diversas, que respondan a necesidades de integración, identidad cultural institucional y pertenencia, a las cuales les pueda dedicar su energía y potencialidad para obtener esparcimiento que lo integre con su grupo familiar y social. 13. DIAGNOSTICO Y PROGRAMAS Para el desarrollo del Plan se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos para su elaboración: Se partió de un diagnostico realizado con base en la evaluación del desempeño, encuestas realizadas a los funcionarios de la Entidad, establecieron las necesidades de capacitación, se tuvieron en cuenta las sugerencias de los funcionarios de las distintas dependencias en cuanto a necesidades grupales de capacitación, especialmente en manejo del stress, trabajo en equipo, atención al cliente CONCLUSIÒN La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la constante de un mundo competitivo. Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.

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