Caso empresa Barilla

Antecedentes y descripción de la Empresa

Pietro Barilla fundó Barilla en una pequeña tienda, en 1875, en Parma, Italia, en la Vía Vittorio Emanuele. Al lado, tenía un pequeño “laboratorio” para preparar los productos de pasta y pan para la tienda.

Ricardo, el hijo de Pietro, guió la empresa por un período de largo crecimiento, y en los ‘40, pasó la empresa a sus hijos, Pietro y Gianni.

Barilla evolucionó para convertirse en una empresa grande y verticalmente integrada, con molinos de harina, plantas de pasta y fábricas de productos de bollería (panadería y pastelería) repartidos por toda Italia.

En 1968, para apoyar el crecimiento de las ventas de dos dígitos, iniciaron la construcción de una planta de pasta de 1,25 millones de metros cuadrados, con los últimos adelantos técnicos, en Pedrignano, a 5 km de Parma. Esta planta significó un fuerte endeudamiento.

En 1971 vendieron la empresa a la multinacional norteamericana W. R. Grace, Inc.; la cual aportó a la empresa inversiones adicionales de capital y prácticas de dirección profesionales, y lanzó una importante línea nueva, Mulino Bianco, de productos de bollería.

Durante los ‘70, Grace fue acosada por la difícil situación económica y la nueva legislación italiana que incrementó los impuestos a la venta de pasta minorista y los costos de mano de obra. Finalmente en 1979, Grace volvió a vender la empresa a Pietro Barilla.

Las inversiones de capital y los cambios organizativos que había introducido Grace en Barilla, con la mejora de las condiciones de mercado, ayudaron a Pietro Barilla a lanzar con éxito la reactivación de la empresa.

Durante los ‘80 Barilla obtuvo una tasa de crecimiento anual superior al 21%, generada a través de la expansión en negocios existentes, tanto en Italia como en otros países, así como a través de la adquisición de negocios nuevos afines.

En 1990, Barilla era el fabricante de pasta más importante del mundo, fabricando el 35% de la pasta vendida en Italia y el 22% de la vendida en Europa.

La participación de Barilla en el mercado italiano se componía de sus tres marcas: la marca tradicional representaba el 32% del mercado; y el 3% restante se repartía entre su marca Voiello (una pasta napolitana tradicional que competía en el segmento de precio alto del mercado de pasta de sémola de trigo) y su marca Braibanti (una pasta parmesana tradicional de alta calidad hecha con huevos y sémola de trigo)

Aproximadamente la mitad de la pasta Barilla se vendía en el norte de Italia, y la otra en el sur, donde Barilla tenía una participación menor en el mercado, pero donde éste era mayor.

Barilla también tenía una participación del 29% del mercado de bollería.

En 1990, Barilla estaba estructurada en 7 divisiones. Tres de pasta, una de bollería (fabricaba productos de caducidad media a alta), una de pan fresco (productos de caducidad muy corta), una división de restauración (distribuía pasteles y pastas congeladas a bares y pastelerías) y la división Internacional.

Estructura de grupos de Barilla

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Organigrama de Barilla

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Descripción general del mercado y del sector

El mercado era muy denso, con más de 2.000 fabricantes italianos de pasta.

Pietro y Gianni Barilla diferenciaron su empresa con un producto de alta calidad apoyado por programas de marketing innovadores.

Barilla revolucionó el marketing del mercado de pastas italiano, creando una fuerte imagen de marca para su pasta. Vendiendo la pasta en una caja de cartón precintado con un diseño reconocible, en vez de a granel, y con programas publicitarios a gran escala.

Barilla evolucionó para convertirse en una empresa grande y verticalmente integrada, con molinos de harina, plantas de pasta y fábricas de productos de bollería (panadería y pastelería) repartidos por toda Italia.

En 1990 el consumo medio de pasta per cápita en Italia era de casi 18 kilogramos por año, muy superior al de otros países de Europa Occidental.

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Existía una estacionalidad limitada en la demanda de pastas (pastas para ensaladas en verano, y la pasta al huevo y a lasagna para semana santa).

A finales de los ‘80, el mercado italiano de pastas estaba relativamente estancado, creciendo a menos del 1% anual.

En 1990, dicho mercado italiano era de unos 3,5 billones de liras, de los cuales Barilla facturaba aproximadamente 1,225 billones de liras (35% del mercado). El resto de la facturación de la empresa 1,165 billones de liras eran producto de las exportaciones.

La pasta de sémola de trigo y la pasta fresca eran los únicos segmentos en crecimiento del mercado italiano.

En cambio, el mercado de exportación experimentaba un crecimiento espectacular. A principios de los ‘90 se preveía un crecimiento al ritmo del 20-25% anual de las exportaciones de pastas italianas a otros países europeos.

La dirección de Barilla atribuía dos tercios de este crecimiento al flujo nuevo de pasta exportada a los países del Este de Europa, que buscaban productos alimenticios a bajo precio. Este mercado constituía una excelente oportunidad para colocar una gama completa de productos.

Operaciones de Barilla Spa

En el año 1990, Barilla Spa era el fabricante de pastas más importante del mundo. Fabricaba el 35% de la pasta vendida en Italia y el 22% de la vendida en Europa.

La empresa Barilla comercializaba  en el mercado 3 marcas:

• Barilla tradicional que representaba el 32% del mercado.
• Voiello que era una pasta napolitana que competía en el segmento de precios altos del mercado de la pasta de sémola de trigo
• Braibanti una pasta parmesana de alta calidad

La empresa  estaba estructurada en 7 divisiones:

• Pasta Barilla tradicional
• Pasta Voiello
• Pasta Braibanti
• Bollería (productos de caducidad media a larga)
• Pan fresco (productos de caducidad muy corta)
• Restauración (distribución de pasteles y pastas congeladas)
• Internacional

Barilla poseía una red de plantas por toda Italia, que incluían grandes molinos de harina, plantas de pastas y pan fresco, etc. Además, Barilla mantenía instalaciones de I+D de tecnología de punta, para desarrollar y ensayar nuevos productos y procesos.

Canales de distribución:

Barilla dividía su línea de productos en 2 categorías según su caducidad.

• Productos Frescos:  Productos con una caducidad de 1 a 21 días
• Productos secos: que representaban el 75% de las ventas de la empresa y tenía una caducidad de 10 a 12 semanas para los productos de caducidades “medianas” y de 18 a 24 meses los productos con caducidades “largas”.

La empresa mantenía sistemas de distribución separados para las dos líneas de productos, debido a su diferencia en la caducidad. La línea de productos frescos era comprada por agentes independientes en los dos Centros de Distribución Centrales (CDC) que tenía Barilla, y luego eran comercializados a los 70 almacenes regionales de Italia.

Los productos secos se dividían un tercio de la producción se destinaba a los 18 pequeños almacenes que tenía la empresa y los otros dos tercios se trasladaban a los CDC y ahí eran comprados por los distribuidores que abastecían a los supermercados.

Aplicación del Análisis de Alineación de la Estrategia Logístico – Operacional con la Estrategia de Negocio:

Estrategia Logístico-Operacional:

Una decisión inicial típica es el carácter de la estrategia de logística y operaciones de la compañía, el cual se deriva de la misión del negocio y está ligado a la noción de obtener una ventaja competitiva mediante el sistema de operaciones y distribución.

La estrategia de operaciones vincula las decisiones de operaciones, a corto y largo plazo, con la estrategia corporativa y desarrolla las capacidades que la empresa necesita para ser competitiva.

Es la parte medular de la administración de los procesos y cadenas de valor. Los procesos internos de una empresa son sólo los componentes básicos: es necesario organizarlos para que finalmente sean eficaces en un entorno competitivo.

La estrategia de operaciones es el eje alrededor del cual giran estos procesos para formar cadenas de valor que se extienden más allá de los muros de la empresa y abarcan a proveedores y a clientes.

¿Cómo se pueden realizar entregas rápidas sin generar montañas de inventarios a la espera de que llegue el siguiente pedido? Si se tienen inventarios grandes, ¿cómo pueden mantenerse los costos bajos?

La respuesta de Barilla fue recrear sus procesos de relaciones con los clientes y surtido de pedidos para convertirlos en una cadena de valor integrada y ágil.

Un gerente de operaciones de Barilla necesita recibir información de Marketing y Ventas para determinar cuánta capacidad deberá planear para cada campaña de promoción. La estrategia de operaciones especifica la estrategia general de servicios o manufactura y comprende un patrón de decisiones que afectan los procesos, sistemas y procedimientos de la empresa. En consecuencia, cuando Marketing desea agregar un nuevo servicio o producto, debe coordinarse con Operaciones para garantizar que la empresa tenga la capacidad necesaria para respaldar dicho empeño. Agregar nuevos servicios o productos sin tener la capacidad para producirlos puede resultar en un desempeño deficiente.

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