EL CUADRO DE MANDO

EL CUADRO DE MANDO o Balanced Scorecard ( THE COMMAND BOX)

El cuadro de mando es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus objetivos financieros al vincularlos a objetivos estratégicos específicos derivados de su modelo de negocio. El marco conceptual mas común para balancear los objetivos financieros con los objetivos estratégicos se conoce como cuadro de mando este método vincula los objetivos de desempeño financieros a objetivos estratégicos específicos que se derivan del modelo de negocio de una compañía, de acuerdo a las compañías globales fijar sus objetivos con un enfoque del cuadro de mando integral para medir su desempeño estratégico y financiero

EJEMPLO

El ministerio de Defensa del Reino Unido

Los hoteles Hilton

Este método vincula los objetivos de desempeño financiero con objetivos estratégico-específicos que derivan del modelo de negocio de una compañía así para proveer a los empleados de la compañía unos lineamentos claros sobre la forma de relacionar su labor con los objetivos.

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EL PROCESO DE DEFINICIÓN DE OBJETIVOS  (THE OBJECTIVE DEFINITION PROCESS)

Se presentan cuatro enfoques diferentes para planear el enfoque ascediente, el descediente, una combinación posible de estas dos y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas el proceso para establecer un objetivo generalmente es descediente pero en la mayoría de las empresas grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo de equipo (planeación estratégica lo que todo director necesita saber)

A diferencia de cómo se elabora la declaración de la visión, son los dueños o fundadores de la organización o la alta dirección quienes se encargan de esa declaración; los objetivos se formulan preferentemente de manera participativa; es decir, se recomienda que sean los responsables de alcanzar esos objetivos quienes establezcan los resultados que van a alcanzar de manera conjunta.
El simple hecho de que el personal clave de la organización se reúna para trabajar en puntos de acuerdo, junto con la sinergia a la que se someten, aporta beneficios invaluables a la organización, tales como serían algunos tan sencillos que llevan a: • • • • Que el personal se conozca. Que sepan los de un área qué hacen los de otras y cómo pueden apoyarse. Que se evite duplicidad de esfuerzos, recursos e información. O bien, que aparezcan nuevos líderes y grupos informarles que se identifican más con su organización.

Que en lo personal se conozca

Que sepan de un área que hacen lo de otras y como pueden apoyarse

Que se evite duplicidad de esfuerzos recuros e información

O que aparezcan nuevos lideres

Torres, H. Z. (2014). Administración estratégica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from uleamecsp on 2019-10-21 22:13:38.

NATURALEZA DE OBJETIVO(NATURE OF OBJECTIVE)

2.1.1. La naturaleza de los objetivos comunes Como queda dicho, la ¿gura más novedosa de este conjunto son los objetivos comunes, dado el importante papel que han de jugar en el currículo y en el proceso didáctico. Su de¿nición y organización están marcadas por un fuerte debate conceptual, que remite a lo innovador de la propuesta y a los distintos modelos y concepciones psicopedagógicas subyacentes en los participantes, los equipos ministeriales centrales y autonómicos, los centros y el profesorado. Para todos ellos, y según expresión muy grá¿ca acuñada al principio de la experimentación, los objetivos comunes, eran “como las estrellas en el ¿rmamento”. Pero esta frase contenía varios supuestos, tan diferentes en su interpretación como lo eran los protagonistas de la reforma y como lo eran las teorías pedagógicas y curriculares a comienzos de los años ochenta, marcadas por una cierta dispersión. De ahí que este debate ocupase buena parte de los esfuerzos reformadores entre 1983 y 1986. Su relato, más de veinte años después, resulta muy ilustrativo de las concepciones que subyacían en la reforma y permiten constatar cómo se plantearon entonces problemas pedagógicos y didácticos que aún hoy se suscitan.
Menor, C. M., & Moreiro, P. J. (Eds.). (2010). La reforma experimental de las enseñanzas medias (1983-1987) crónica de una ilusión. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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La traducción de los grandes principios y metas que inspiraban el cambio educativo en una serie de objetivos comunes que sirviesen de referencia para las áreas y materias y fuesen susceptibles de ser abordados desde todas ellas y capaces de impregnar en cascada contenidos idóneos, incluso actividades de aula preferentes, se produjo en un primer momento sin excesivo debate y se enfocaron como “pautas generales para todas las áreas o materias”. Pero pronto fueron de¿niéndose con más precisión y transformándose en un elemento central del currículo, en una referencia común de las diversas disciplinas y en motivo de vivo debate, sobre todo en lo referido a su evaluación. Su papel era, en efecto, el de referentes ¿nales del aprendizaje esperable, pero eran también una orientación para dirigirlo a lo largo del proceso. En opinión de algunos, tenían un carácter utópico, más propio del campo de los deseos que del de la didáctica; para otros la discusión se establecía en torno a su carácter común, a su formulación –¿estos u otros? ¿cerrados para facilitar el trabajo de un profesorado poco preparado como diseñador de objetivos o abiertos a las propuestas y creatividad de los centros?–, a su condición “terminal” y, sobre todo, a la posibilidad de ser evaluados. Cada uno de estos aspectos fue analizado muchas veces y en algunos casos generó polémicas profundas que se suscitaron también a la hora de la evaluación interna y externa, es decir, cuando hubo que plantear pruebas de seguimiento y pruebas externas de validación de la propia experiencia. El debate se hizo especialmente intenso cuando la primera resolución de evaluación emanada de la Dirección General exigió que fuesen evaluados por el profesorado, dado que la evaluación formativa arrancaba de ellos. Se demostraba así, una vez más, que la reÀexión sobre un hecho pedagógico o didáctico surge con frecuencia cuando se trata de juzgar o validar algo; la obligación de evaluarlos condujo a una mayor reÀexión sobre ellos, así como a la constatación de las di¿cultades del proceso evaluador, lo que condujo a la realimentación sobre su sentido. El lector actual interesado en conocer la versión inicial del “Libro verde” de 1983 encontrará precisados en él diez grandes objetivos comunes y terminales del sistema obligatorio, pues el alumno debería haberlos alcanzado al ¿nal del ciclo . A saber: 1) Ser capaz de expresar oralmente y por escrito de manera correcta y ordenada sus pensamientos y sentimientos, y utilizar adecuadamente el vocabulario especí¿co de cada materia . 2) Comprender los mensajes de la comunicación habitual. 3) Utilizar de forma crítica las fuentes de información. 4) Actuar de forma creativa. 5) Razonar con corrección lógica. 6) Tener una visión integradora de las distintas áreas del saber.

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